Неизвестные корни Agile-подходов: когда возникли самоорганизованные команды?

С начала прошлого века и до середины сороковых годов основной теорией управления был научный менеджмент Тейлора и Форда. Эти подходы прочно базировались на идее разделения труда, порожденной промышленной революцией, так как появились они на фоне резкого роста урбанизации большинства развитых стран. 

Крестьяне снимались с насиженных полей и перебирались в город, чтобы стать рабочими на фабриках. Уровень образования у большинства из них был довольно низким. Для того чтобы люди, не имеющие соответствующего образования, могли производить качественную продукцию, рабочий процесс нужно было разбить на атомарные операции, которые сможет запомнить и выполнить даже самый неквалифицированный работник.

За почти столетие мысль о том, что сотрудники — это винтики промышленной машины, успела основательно укрепиться в умах руководителей. Общинный труд был больше не в чести. Тысячи рабочих, как муравьи, работали на производстве, и все что от них требовалось — правильно делать те простые операции, для которых их наняли.

Единственное, что для таких людей-шестеренок имело смысл менять — это условия труда: освещение, расположение инструментов, скорость конвейера и т.д. Ни о какой мотивации, удовлетворённости работой или счастье от труда речи не шло.

Открытие социальных эффектов на производстве

Важной вехой на пути к расширению картины мира стал Хоторнский эксперимент начала 30-х. Это была серия экспериментов на фабрике «Вестерн Электрик». Руководство пыталось определить  влияние освещения на продуктивность работы сборщиц электрореле. Первые результаты были странными. С одной стороны, первоначальных целей достичь не удалось, потому что не проглядывало никакой прямой корреляции уровня продуктивности с уровнем освещения. Но с другой стороны, чем дальше шел эксперимент, тем выше становилась продуктивность работы. Но вот от чего это повышение продуктивности зависело, никто понять не мог.

Чтобы разобраться в происходящем, руководство пригласило социолога и психолога Элтона Мэйо (1880 — 1949), основателя доктрины «человеческих отношений». Он смог выяснить, что на производительность работниц влияли не технические факторы, а социальные: интерес к их работе со стороны руководства, эффект новизны и взаимоотношения в группе. В отличие от остальных сотрудников завода, участницы эксперимента работали в постоянной по составу маленькой группе и тесно общались друг с другом. Для того времени, это было очень ново и необычно. Несмотря на методологические вопросы к эксперименту, Мэйо и его коллеги выявили влияние социального аспекта работы на его результаты.

Механизация и социальные отношения

Следующий ключевой этап связан с выдающимся социальным психологом Эриком Тристом и его последователями. В университете Эрик учился у знаменитого Курта Левина, основоположника групповой динамики и групповых психологических тренингов. Курт Левин вместе с Р. Уайтом и Р. Липпетом активно исследовал лидерство в разных его проявлениях. Именно он ввел известную типологию стилей лидерства: авторитарный, демократический, и попустительский (либеральный).  

По результатам проводимых Куртом Левиным и его коллегами экспериментов демократический стиль неизменно показывал позитивную динамику результатов работы людей, благодаря повышению вовлеченности всех участников в принятие решений, проявлению инициативы и креативности.

Эти идеи Левина увлекли молодого Триста и он намеревался изучить их поглубже. Но потом грянула Вторая Мировая, в ходе которой Эрик Трист был призван на службу в войска Её Величества. Во время службы он проникся идеями психоаналитика Уилфреда Биона, который работал над методиками групповой психотерапии при реабилитации солдат. Бион исследовал влияние на успех лечения не только усилий терапевта, но и групповой динамики и саморегуляции всей группы пациентов. 

Все эти идеи нашли воплощение в послевоенной совместной работе Эрика Триста с бывшим шахтером Кеном Бэмфордом. В 1951 году они изучали влияние механизации на социальные аспекты работы шахтерских групп. Новые машины для добычи угля привели к увеличению масштабов разработки, что потребовало значительного увеличения количества шахтеров в бригаде. Вместо традиционных малых групп шахтеров (5-6 человек) добыча стала вестись большими группами по 50-60 человек. Это изменило взаимоотношения в шахтерской среде. Вместо горизонтальных отношений в виде товарищества и поддержки, а также отношений «старший учитель — подмастерье» группа по структуре стала напоминать фабрики с их иерархией, разделением труда и подчинением.  

Старые социальные структуры перестали работать, а созданием новых никто не занимался. В результате, шахтеры были демотивированы, и  меньше вовлекались в процесс, чем раньше. Страдала общая атмосфера в коллективе, а вместе с ней производительность. Однако, последователи механистического подхода, которые верили, что работник априори глуп, ленив и безынициативен, видели в этом подтверждение правдивости своих взглядов. А у шахтеров все эти изменения вызывали отвращение к новым технологиям и подходам к управлению.

Социо-технические системы

Эрик Трист в течение 20 лет был старшим сотрудником Тавистокского Института Человеческих Отношений в Лондоне. Его коллеги, в частности Ф.Е. Эмери и А.К. Райс, поддержали работу Трита, что привело к открытию концепции организации, как «Открытой социо-технической системы». Открытой потому, что организация получает ресурсы извне и туда же передает свою продукцию.

По итогам работы Эрик Трист понял, насколько технологии влияют на социальные взаимоотношения. Он пришел к выводу, что логичнее всего рассматривать рабочие группы как социо-технические системы — комбинации технологии и взаимоотношений в организации.

В эффективном взаимодействии с внешним окружением и состоит основная задача организации. Проблема в том, что внешнее окружение не находится в покое. Оно постоянно меняется и по мнению создателей теории, со временем все более и более усложняется. (Представляете, насколько рыночное окружение организаций усложнилось с 1965 года?) 

В статье Фреда Эмери и Эрика Триста “The Casual Texture of Organizational Behaviour”,  авторы описали 4 «идеальных» типа окружения организации и сопоставили их с тем, какие организационные структуры создают люди, чтобы приспособиться к каждому типу внешней среды: 

1. Спокойная рандомизированная среда. В ней риски и возможности стабильны и равномерно распределены. Авторы не приводят примера такой среды, она скорее теоретическая. Наиболее близким примером, по мнению автора станет «идеальный рынок» из учения классиков рыночной экономики. Окружающая среда нейтральна, а блага и угрозы распределены равномерно и случайно.
   В такой среде людям нет смысла организовывать какие-то особые социальные структуры. Мир предсказуем, ресурсы достаточны, так что можно выжить и в одиночку.
2. Спокойная кластеризованная среда. В такой среде ресурсы сгруппированы и находятся рядом, образуя кластеры. По мнению авторов, в такой среде появляется потребность в социальной стратегии, провоцируя людей искать возможность договариваться и объединяться ради доступа к кластеру ресурсов.Так, например, группируются природные ресурсы — плодородные поля, стада животных. Но среда все еще нейтральна, так как ресурсов достаточно и всем хватает. Просто распределены они неравномерно. Люди собираются вокруг кластера ресурсов в племена — относительно небольшие группы с небольшой иерархией в несколько уровней, что обеспечивает всем членам племени доступ к ресурсу и упрощает его добычу.
3. Динамическая распределенная реактивная среда. На данном этапе появляется конкуренция, так как на одни ресурсы претендуют сразу несколько групп людей — организаций. Конкурирующие организации стараются победить друг друга, и остро встает вопрос операционной эффективности (авторы приводят в пример военных). И, как и в армии, создаются иерархические масштабные организации, тяготеющие к контролю. Такого рода социальные структуры позволяют обеспечивать быструю мобилизацию людей ради достижения общей цели и концентрации усилий на выбранных направлениях. То, что нужно в ситуации конкурентной борьбы за ресурсы.

В статье авторы вывели 4-й тип среды, который не был ранее описан в литературе. Они назвали его «турбулентным». Этот тип также является динамическим, как и третий тип. Но источником неопределенности является не только наличие конкурентов, но сама окружающая среда, которая постоянно меняется. Тут «земля дрожит под ногами» — говорят авторы. Они связывают переход к турбулентному окружению, в частности, с «повышением взаимосвязанности между экономическими, социальными и политическими образованиями», что повышает количество акторов в системе и делает ее кратно более сложной. Также авторы отмечают факт ускорения технологического развития и влияния на деловую среду, а с ним и важности инноваций. Для организаций растет «соответствующая неопределенность» деловой среды и их судьба становится всё менее предсказуемой.Это явно попытка описать терминами того времени то, что мы сейчас называем VUCA-миром, c его нестабильностью ( у авторов «турбулентностью»), непредсказуемостью и «черными лебедями». 

Первый из описанных типов сред был теоретическим, и использовался лишь как точка отсчета для описание возможных сценариев развития окружающего нас мира. Второй тип среды характерен для аграрных сообществ, третий тип набирал обороты во время промышленной революции, а четвертый как раз начал проявляться в момент проведения исследования Эмери и Триста в 60-годах XX века (напомню — статья 1965 года). Пройдет совсем немного времени и компьютеры и Интернет изменят мир до неузнаваемости, в разы упростив доступ компаний на рынок, и создав непредсказуемую и высоко конкурентную среду 4-го типа.

В статье, в качестве иллюстрации их теории, авторы описывают крах компании занимающейся изготовлением овощных консервов из-за резкого развития технологии заморозки овощей и одновременного высокого урожая, который привел к снижению цен на овощи. Окружение поменялось, а компания не смогла перестроиться из-за особенностей внутренней организации, которые мешали ей адаптироваться. Ничего нового для читателей двадцать первого века и прорыв для середины века двадцатого. 

Трист и Эмери пишут что организации, особенно крупные, не могут адаптировать исключительно за счет своих спланированных действий. Важным фактором они называют «социальные ценности»,  которые помогают как психологически переносить трудности (coping mechanism), так и адаптироваться и действовать в незапланированных ситуациях. По мнению авторов это не стратегия и не тактика, а некие концептуальные понятия группы. За счет трансформации этих понятий можно добиться того, что организация будет более стабильна даже при сложном окружении, сможет адаптироваться к нему. 

Самоорганизация и выживание

В более поздних работах как сам Трист, так и его коллеги развивали эти идеи и исследовали организации, работающие в среде 4-го типа (турбулентной). Они выяснили, что в ситуации турбулентной среды 4-го типа иерархические социальный структуры не способствуют выживанию, и требуется совсем другой вид социальной организации.

В 1966 году Луи Дэвис, опираясь на работы Триста, Бэмфорда и Райса сформулировал критерии системы, которая будет хорошо приспособлена к «турбулентной» среде:

• Наличие у группы всех навыков нужных для реализации целей группы;
• Возможность для саморегуляции функционирования группы (процессов);
• Делегирование группе формальных или неформальных полномочий для распределения работы внутри группы;
• Структура группы подходит для тесной и регулярной коммуникации;
• Система вознаграждения ориентирована на общий результат.

В литературе того времени такие группы назывались самоорганизованными рабочими группами (Self-managing work groups, SMWT или SMT). Ничего не напоминает? И по названию и по определению несложно провести параллели между дизайном социотехнических систем (Sociotechnical Systems Design, STSD, STS) и требованиями к Agile-командам. 

Сейчас несчетное количество работ и авторов утверждают, что Agile помогает организациям выживать успешно работать в условиях неопределенности («турбулетности»). То же самое утверждали исследователи в середине 60-х, подкрепляя свои слова исследованиями работы шахтеров и сотрудников электростанций (IT, как вы понимаете, тогда ещё был в зачаточном состоянии). 

В 70-е годы STS активно развивался в Европе и США в среде производственных организаций. Но затем проиграл новому, популярному на тот момент, подходу Lean и реинжинирингу процессов.  В итоге социотехнический системный подход оказался забыт. 

В статье История Scrum мы рассказывали об исследовании Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи. Это исследование спровоцировало появление фреймворка Scrum и других гибких подходов. Такеучи и Нонака исследовали процессы производственных организации — 3M, Canon, Epson, Brother и других. А ведь именно производство находилось в фокусе социотехнического подхода (STS). И совершенно точно известно, что Hewlett-Packard, была как среди апологетов социотехнического подхода в 70-е, так и в исследовании Нонака и Такеучи. 

Что же это означает для нас?

Во-первых, наступление VUCA-мира было очевидно ученым еще в середине прошлого века. И уже тогда им было понятно, что не только технологии, о перспективах которых они вряд ли могли догадываться, но и социальные отношения сыграют ключевую роль в создании организации будущего. Корпоративная культура была названа недостающим звеном для построения самоорганизующейся, адаптивной компании. И это подтверждается не столько появлением таких форм организации, как холакратия и социократия, сколько тем, что в попытке выжить, компании идут на трансформации культуры (Agile-трансформации). И что масштабные технологические изменения (Digital-трансформации) невозможны без изменения майндсета организации.

Во-вторых, этими же учеными были описаны самоорганизованные команды как способ построения адаптивной организации. И это определение претерпело минимальные изменения до наших дней. Единого мнения в литературе нет лишь по поводу размера такой группы, хотя и отмечается их небольшой размер. И это также подтверждается масштабной практикой применения Agile-подхода c 90-х годов по наши дни. 

Приятно осознавать, что Agile-подходы имеют глубокую научную основу, а не просто набор эмпирически подтвержденных практик. То, что вы каждый день делаете в своих Scrum-командах, было предсказано выдающимися людьми, жившими много лет назад. И именно на их плечи мы опираемся в новых открытиях возможностей человеческого сотрудничества.