История OKR в 12STOREEZ

Доклад на конференции OKR Russia 19 апреля 2023 года.

Меня зовут Сергей Григоренко. Я расскажу историю OKR в 12STOREEZ, как мы OKR внедряли и внедряем до сих пор. Расскажу о препятствиях, с которыми столкнулись, как мы их преодолевали, какие уроки из этого вынесли.

Для начала пару слов о нашей компании для тех, кто с нами ещё не знаком. 12STOREEZ –российский бренд одежды в сегменте premium, основанный в 2014 году. И если в 2014 году мы продавали нашу продукцию через Instagram* и WhatsApp, то спустя уже девять лет 12STOREEZ – это не только онлайн-продажи, но и 46 магазинов в России и Казахстане, а также планы по расширению географии присутствия на другие страны. Этот рост обеспечивают более 1 тысячи сотрудников, из которых 35% – сотрудники офиса.

Один из факторов роста в последние годы – OKR. В процессе OKR у нас активно задействованы порядка 40 человек. В основном это сотрудники уровня CEO-1 и -2. Из них практически все – «оунеры» (прим. ред. — владельцы) целей или ключевых результатов, которых в квартальных OKR насчитывается 15-20.

Пара слов обо мне. Я пришел в компанию в 2020 году на роль менеджера проектов. Портфель проектов включал стратегические, то есть связанные с развитием компании. Таким образом, вполне органично в 2021 году я активно вовлекся в процесс внедрения OKR в нашей компании.

Постепенно к 2020 году я уже взял на себя роль OKR-мастера. Это значит, я обеспечиваю работу OKR-процесса в нашей компании, влияю на метрики его успешности, о которых я чуть подробнее расскажу дальше, а также провожу в качестве фасилитатора все наши синхронизации от чекинов до сессий ревью и планирования.

Для кого мой доклад или наша история могут быть полезны? В первую очередь, конечно, компаниям, которые хотят повысить вовлеченность команды, сфокусировать ее усилия вокруг самого важного, вокруг ключевых точек и направлений роста, а также добавить объективности и прозрачности в процесс достижения стратегических целей, и поэтому присматриваются к OKR как к инструменту реализации этих планов.

Также что-то полезное для себя могут вынести и те компании, которые уже делают первые шаги в настройке OKR-процесса у себя, и на примере нашей истории смогут избежать возможных ошибок, характерных для тех, кто только начинает свой путь в этом направлении. Также наша история может быть полезна и начинающим OKR-мастерам, которые всему учатся в процессе, не имели какой-то большой теоретической базы в OKR до этого, к коим себя причисляю и я, потому что до прихода в 12STOREEZ про OKR я объективно не слышал ничего, но заинтересовался, вовлекся и теперь я здесь.

Свою историю внедрения я попробую рассказать в формате сериала, поделив основные вехи на эпизоды. Как обычно, в каждой серии, в каждом эпизоде есть свой сюжет и своя определенная мораль, то есть то, что мы для себя вынесли. И по традиции первый эпизод каждого сериала – пилотный.

Эпизод 1: Пилотный эпизод

Компания 12STOREEZ приняла для себя решение начать жить по OKR в далеком 2019 году. То есть внедрить OKR как инструмент фокусировки, инструмент вовлечения, централизации. И два года мы занимались этим внедрением самостоятельно, то есть мы сами планировали цели, сами составляли для себя определенные трекеры и т.д. вплоть до проведения итоговых сессий.

OKR-процесс у нас в этом периоде существовал и давал команде фокус вокруг определенных стратегических ориентиров, но системой в полном смысле этого слова его назвать было сложно, потому что не было даже четкого календаря событий. Кроме того, характерным для того периода было, что мы ставили себе только годовые OKR, не раскладывая их на тактические квартальные отрезки. Просто ставили на весь год и шли в достижения. Также можно было наблюдать избыток запаздывающих метрик (прим. ред. — Опережающие и запаздывающие показатели), что объясняется в первую очередь тем, что теоретической подготовки у команды тогда не было.

Что мы из этого периода для себя вынесли? В первую очередь, на первых этапах внедрения очень полезно, а иногда даже необходимо привлекать внешнюю экспертизу, если нет внутренней, если нет сотрудника, который до этого внедрял уже OKR. Таким образом, можно гораздо быстрее прокачать у всех понимание OKR, что отразится на качестве целей и ключевых результатов, которые себе компания ставит. Также четкий процесс и календарь – это основа OKR, и желательно его выстраивать сразу. И здесь внешняя экспертиза тоже помогает это сделать гораздо быстрее.

Эпизод 2: Ставим OKR на рельсы

Этот эпизод начинается с того, что осенью 2021 года мы привлекли внешнюю экспертизу ScrumTrek для помощи нам в процессе внедрения, и Руслан Юсупов любезно согласился нам с этой нелегкой задачей помочь. С ним мы провели серию OKR-тренингов и командных сессий предпланирования, на которых мы и совсем базовую работу, теоретическую, провели, и уже сразу зашли в подготовку черновиков, чтобы на нашу квартальную сессию прийти подготовленными. И вот, пожалуйста, вам картинка того, как наша квартальная сессия тогда проходила. Результатом этих восьми часов стало то, что мы поставили не только годовые, но и квартальные, что для нас тогда еще было действительно впервые, на первый квартал 2022 года.

Но несмотря на предостережения, как в целом теоретические, так и прямые, от Руслана, мы не удержались от того, чтобы поставить себе много всего, и вышли с этой сессии с 8 целями и 69 ключевыми результатами. При этом также OKR у нас получились не кросс-функциональные, а, как их иногда называют «функциональные колодцы»: мы сделали OKR на продукт, OKR на продажи и OKR на бренд и маркетинг.

Первая мораль очевидная – тренинги и предварительная подготовка ядра команды, которое в основном будет задействовано в планировании, очень рекомендуются, а в определенных случаях это просто прямая необходимость. Общая работа, положенная на эту подготовку, а также последующие сессии планирования очень фокусируют команду и объединяют ее именно в таком формате, где собирается 30–40 человек, вместе ставят цель. Но восемь часов подряд, конечно, сохранять концентрацию 40 человек непросто.

Эпизод 3: Февраль и заморозка

Название этого эпизода говорит само за себя. В начале всех событий февраля 2022 года мы решили приостановить OKR-процесс и внешнюю OKR-поддержку в середине квартала. Таким образом, мы даже не подвели итоги первого квартала, потому что, я думаю, здесь все достаточно понятно, в один момент все наши стратегические цели вдруг потеряли актуальность.

Тем не менее, спустя полтора месяца примерно мы вернулись к мысли, что нужно OKR вернуть, потому что мы прошли самое сложное, даже видим новый этап, новые возможности развития. Мы вернулись в OKR и спланировали их уже в top-down как реакцию на кризисные условия.

Одно из негативных последствий – мы приняли во второй квартал 2022 года рекордное количество OKR. И если годовые OKR разрослись не сильно: всего 4 цели и 22 ключевых результат, то на второй квартал – 19 и 81. Для наглядности, пожалуйста, скриншот трекера, где одна из команд следила за прогрессом в течение квартала. Я думаю, вы можете представить, насколько долгие и детальные у нас были тогда прогресс-собрания, чекины.

Мораль этого эпизода: подведение итогов и рефлексия важны всегда, даже если обстоятельства складываются таким образом, каким они складываются, иначе очень легко повторить свои же ошибки. Также пропуск общей сессии планирования, которую мы тоже на второй квартал не провели, может привести к определенным синхронизационным сложностям, в частности может быть так, что владелец OKR очень поздно может узнать, что он каким-то ключевым результатом владеет.

Эпизод 4: Рефлексия и перезапуск

Начинается он подведением итогов предыдущего квартала. Мы провели достаточно тяжелую, болезненную сессию по итогам второго квартала 2022 года, где, действительно, 19 целей и 81 ключевой результат. Честно ответили себе, что это слишком много, и поняли, что надо что-то делать, нужно перезапускаться. И мы снова вернули внешнюю экспертизу от ScrumTrek – Руслана.

Мы постепенно в течение квартала стали все больше перенимать процесс на себя, за консультацией обращаясь к экспертам. Например, чекины проводить уже полностью своими силами. Мы в третий раз за год пересобрали годовые OKR и «подкрутили» немного процесс планирования.

Несмотря на то, что был уже июль, дали командам время на подготовку – поработать над квартальными черновиками, чтобы на сессию планирования, которую мы точно решили проводить, они пришли уже с чем-то, с чем можно работать. И как ответ на сложность восьмичасовой эффективной работы мы разбили сессию на два захода по четыре часа, в том числе, чтобы после первой сессии дать время людям осознать обратную связь, ее вкрутить и уже с чем-то максимально готовым прийти на вторую часть и с нее выйти с готовыми OKR без домашнего задания.

Результат. В этот раз пересобрали на три годовые цели с 12 KR, а на квартал – три цели и всего 11 ключевых результатов. Разница заметная.

Мораль. Признали, что очень рискованно нарушать рекомендации по количеству OKR: до трёх целей на период, будь то квартал или год, и не более 15 ключевых результатов, даже если очень хочется и кажется, что все-все важно. И мы поняли, что лучше зайти в квартал с опозданием, с ещё неготовыми на первое число квартала OKR, но подготовиться и провести общую сессию планирования, чтобы все были с одним пониманием, чего именно мы будем достигать в следующем квартале и как.

Если вы дочитали до этого абзаца, то точно любите полезный контент про современные практики управления. Еще больше материалов, видео и экспертных советов от Agile-коучей, анонсы бесплатных вебинаров и митапов в Телеграм-канале ScrumTrek

Эпизод 5: Успех и грабли

После такого осознания, конечно же, должен был последовать рост, улучшение нашего процесса, и оно последовало. В четвертый квартал мы зашли уже с готовыми OKR, уже уложились по таймингу. Кроме того, мы в четвертом квартале впервые взяли кросс-функциональный OKR. Но здесь есть небольшой нюанс. Там действительно поучаствовали практически все направления – и юристы, и HR, и продажи, и ритейл, и девелопмент, и финансы. Но так как этот OKR был посвящен открытию магазинов в совершенно новой локации, он получился 100% проектный, чего по всем правилам рекомендуется избегать в OKR. Проектный – то есть бинарный: сделано или не сделано.

Прогресс-собрания теперь стабильно у нас длятся менее часа. Кроме того, важный этап: мы додумали, наконец-то, единый формат трекера, который тоже на контрасте хочется показать. Видите, практически в корпоративных тонах, четко показывающий, где мы проседаем – красный цвет, желтый – где мы можем просесть, и зеленый – где волноваться пока не стоит.

Почему «Успех и грабли»? Потому что мы допустили некоторые ошибки, от которых, казалось, мы отошли. В первую очередь, за счет того, что мы взяли тот самый кросс-функциональный OKR, у нас разрослось и общее количество – стало 4/23. И мы отклонились от календаря, в том числе из-за разного понимания, как мы будем планировать следующий год, будем ли ставить годовые цели или не будем. И поэтому в какой-то момент мы изменили свой же план, отменили некоторые встречи, растянули планирование на декабрь и январь, и подвели итоги года уже в следующем году, а финальный OKR на первый квартал приняли в конце января.

И здесь самая большая пачка осознаний, если так можно выразиться. В первую очередь, мы для себя публично приняли – календарь OKR-событий неприкосновенен, все встречи двигаются только при каком-то невероятном форс-мажоре. 4 OKR честно себе – особенно после истории с 19/81 – определили, что многовато. Более того, мы договорились, что годовые OKR должны быть, и за ними нужно следить, потому что мы им три раза в течение года посвящали достаточно времени и сил, но сказать, что мы постоянно за ними следили в том ритме, которого они заслуживают, нельзя.

Дальше, достаточно очевидно: начинать подготовку нужно заранее. Если вы начинаете за месяц до начала квартала, то у вас есть шанс при переигровке некоторых правил все-таки успеть подготовиться, провести сессию планирования и зайти в квартал с готовыми OKR.

Основа для этого – у всех участников должно быть одинаковое понимание OKR-процесса: ставим или не ставим годовые цели, когда у нас какие встречи проходят, с какой ритмичностью. Здесь разночтений быть не должно.

И еще одно очень важное осознание, которое мы постепенно признавали, но очевидным оно стало лишь в конце прошлого года на сессии планирования Q1 2023: желательно сверять ваши черновики с ключевыми участниками OKR-процесса. В первую очередь тут имеются в виду CEO, чтобы на сессии планирования, когда собрались все 30-40 человек, а в некоторых компаниях, может быть, несколько сотен человек, ни для кого черновики не стали сюрпризами, и чтобы они не подверглись серьезнейшему челленджу именно на этой встрече.

Эпизод 6: Квантовый скачок

Выбрал такое название с отсылкой к известному в 1990-е годы сериалу «Квантовый скачок». Потому что после такой пачки осознаний, выводов, мы неизбежно должны были конвертироваться в улучшение OKR-процессов компании, и так и произошло. Началось с того, что мы впервые 100% спланировали квартальный OKR, исходя из годовых.

Мы себе сделали инструмент подстраховки и сверки. Кусочек трекера на вашем экране. Трекер – это документ Excel, где мы следим за достижением нашего OKR на ключевых событиях. В этот трекер, в этот чистовик ни один квартальный KR не попадает, если не указано, на какой годовой KR он влияет. На годовой OKR мы теперь смотрим не менее двух раз в квартал – mid-quarter review и ревью по итогам квартала; и это тоже must для нас, это правило.

С третьего подхода мы приняли чек-лист качества OKR. Мы подходили к этому несколько раз. Что это такое? Мы наконец-то договорились все, что такое для нас «качественный OKR». Сюда попало несколько пунктов, которые открыты для всех, с которыми все знакомы, которые все знают. Например, в первую очередь, в квартальных OKR 90% метрик должны быть опережающими. Квартальные OKR обязательно связаны с годовыми. У каждого OKR есть оунер, и этот оунер обучен, знает, как достигать свой OKR. Там есть еще другие критерии, не буду вдаваться в подробности. Именно исходя из этих критериев, участники процесса планируют свои квартальные OKR.

Также мы «обвесили» OKR-процессы метриками успешности. Так мы называем целевой образ нашего процесса, который нам нравится, который работает, функционирует. И опять же, чтобы ни у кого не было разночтений, как должен выглядеть OKR-процесс.

Сюда, пожалуйста, у нас метрика «ни одна встреча не перенесена без крайне уважительной причины». В привязку к чек-листу, с планирования OKR мы должны уйти с OKR, качество которых оценено на 4,7 из 5. То есть участники смотрят на чек-лист и ставят свою оценку. Также процент достижения, например, должен быть не ниже 80%. И тогда мы понимаем, что OKR качественный.

Также мы в этом квартале время Руслана как эксперта перенаправили из фасилитации наших сессий, которые я взял полностью на себя, в прокачку внутренней экспертизы нашей команды драйверов. У нас два человека: я как OKR-мастер и еще коллега, который водит процесс. В таких индивидуальных сессиях мы проработали тайминг-структуру всех наших главных встреч, и теперь у нас есть модель практически на любую встречу и разные сценарии под это.

Мы порефлексировали над итогами квартала, а не только над OKR-процессом. То есть, если раньше мы в основном рассуждали: «У нас встреча переносится, а еще они долгие» — то теперь на ревью мы наконец-то посмотрели на красный показатель и сказали: «Да, это плохо, мы что-то не сделали, но такие-то и такие-то выводы». То есть, кажется, это вроде бы должно быть очевидным, но для нас, учитывая весь опыт 2022 года, это в таком полноценном виде случилось первый раз.

Но главный фактор скачка – это сессия планирования OKR, которую мы уложили в два с половиной часа. Я напомню, что они у нас стандартно длились не менее восьми, а иногда и дольше. Для этого мы в уже начале квартала командам поставили их внутренние сессии, встречи с релевантными участниками по проработке черновиков. То есть в рамках подготовки ко второму кварталу – уже с конца февраля начинались встречи по подготовке черновиков, и эти встречи приводили к сессии с CEO, где оунеры OKR собирали обратную связь по предварительным черновикам, чтобы на сессию уже прийти почти готовыми.

И, действительно, нам это удалось. Вот лучшее подтверждение – то, что говорят люди. Это выжимка из нашей обратной связи, несколько высказываний для примера. Везде прослеживается скорость, четкость, «подготовили заранее» встречается несколько раз. Люди действительно были в восторге от такого прогресса в плане тайминга.

Мораль. Продуманная и хорошо спланированная работа над черновиками – залог успеха общей сессии. Предварительную подготовку переоценить сложно. Публично принятые правила становятся органичной частью OKR-процесса. Например, среди метрик успешности у нас есть правило «3/15»: 3 цели и 15 ключевых результатов за любой период, будь то квартал или год. Как-то у всех на устах оно прижилось, что теперь оно еще выступает внутренним цензом, естественно, ограничительным. Когда люди планируют свои OKR на квартал, например, и чтобы поставить шестой, должно произойти что-то невероятное.

Еще одно осознание – открыто признать неудачу, что мы, действительно, провалились. «Фейл» назвать «фейлом» – лучше любого красивого сторителлинга о том, как на самом деле все хорошо и серьезно поработали. Удачей нужно гордиться, неудачи нужно признавать.

Рекап прошлых эпизодов

Близимся к завершению. Как водится иногда в сериалах, проведем короткий рекап того, что произошло в предыдущих эпизодах, чтобы показать в одном приближении сразу весь наш инновационный процесс. Начинали мы с того, что календарь OKR-событий был нестабильным, встречи переносились по любым причинам. Теперь календарь неприкосновенный, и все участники заранее знают о нем, потому что некоторые события уже проставили на год вперед. И участники, что важно, понимают их неотвратимость, что так или иначе эта встреча будет.

Нехватка договоренности о том, как должен выглядеть процесс: ставим или не ставим годовые цели. Это был ответ в виде метрик успешности OKR-процесса, и теперь понимание, что и как мы делаем, также у всех есть, оно прозрачно и понятно.

Количество OKR не ограничивалось. Здесь еще раз обратите внимание на наше правило «3/15», потому что даже для меня был сюрприз, насколько хорошо оно прижилось и фокусирует команды. Теперь нет ни одного OKR, которого взяли как «пассажира», просто чтобы следить за ним.

Общие встречи существенно сократились. Чекин – 40–45 минут вместо двух с половиной часов, сессия планирования – два с половиной часа вместо восьми. При этом в обратной связи я получил, что можно было бы и быстрее. Серьезная экономия времени сотрудников, при этом сохраняя качество OKR, что важно. То есть эту метрику тоже нельзя ронять ни в коем случае.

И наконец, OKR годовой и OKR квартальный связаны у нас были всегда, но связь прослеживалась не совсем полноценно. Теперь же у нас есть фильтр, через который ни один «левый» OKR не пройдет; а также мы теперь всегда смотрим на годовые цели два раза в квартал, все об этом знают и знают, что годовые метрики надо отслеживать. Четкость, прозрачность связей и понимание у сотрудников, что и как между собой связано, и для чего.

В следующих эпизодах…

И в завершение небольшой тизер того, что будет в следующих эпизодах. В первую очередь мы сейчас тестируем сокращение количества общих встреч, это чекины и mid-quarter review. То есть их будет три и одна в месяц. Между этими встречами команды ведут автономную работу над достижением в том ритме, который нужен, но имея в календаре «открытые» чекины, на которые могут прийти участники соседних OKR, задать свои вопросы, поделиться своим мнением.

Мы также упрощаем механику ретроспективы. Это для нас до сих пор сложная вещь. То есть у нас ретроспектива занимает минимум два часа, скорее два с половиной. Встреча тяжелая, изнурительная. В этом квартале мы ставим себе целью провести ее за один час, при этом не потеряв сути самой ретроспективы.

Конечно же, стараемся как минимум повторить успех мартовской сессии планирования и уложиться в два с половиной часа, но держим в голове, что действительно можно и быстрее.

Внедряем систему обучения OKR. Мы уже внедрили мануал-тренинг для тех, кто только приходит, где они получают самую важную информацию, что такое OKR, какие метрики существуют, к кому идти за вопросами, если вдруг они внезапно попали в какую-то команду планирования.

План на май и на июнь – внедрить систему обучения уже тех, кто с нами какое-то время или, может быть, даже успел соприкоснуться с OKR, но не имел теоретической базы.

И наконец, в более отдаленной перспективе продолжаем движение от OKR по направлениям, функциональным колодцам «продукт – клиентская работа – развитие», как у нас сейчас, в сторону кросс-функциональных Joint OKR. Опыт позитивный у нас все-таки уже есть. Но туда нам еще нужно прийти.

На этом история OKR 12STOREEZ с моей стороны закончена. Надеюсь, было интересно и не утомил вас деталями.

Видео и слайды

Слайды доклада.

* Instagram принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена.