Инновации в банках. Ищем баланс между возможностями и рисками

Впервые статья была опубликована на страницах методического журнала Внутренний контроль в кредитной организации и здесь приводится в сокращенном виде.

Глобальные изменения в экономике, начавшиеся в 2020 году, стремительно ускоряются. Сначала пандемия заставила банки пересмотреть процессы и способы оказания услуг, тогда главной тенденцией стал переход в онлайн. Затем санкции серьезно повлияли на отдельные продукты: некоторые вообще пропали или пока остаются, но генерируют убытки, а часть была замещена новыми.

При этом предоставление привычных сервисов клиентам и поиск новых перспективных ниш остаются главными приоритетами для кредитных организаций. Однако в условиях высокой турбулентности риск-менеджерам, внутренним аудиторам и контролерам становится особенно важно пересмотреть риски и перспективы как по уже работающим, так и по только проектируемым продуктам и технологиям.

Собираем продукты в портфели

С точки зрения как рисков, так и бизнеса подход к анализу молодых перспективных и зрелых продуктов будет разным — прежде всего за счет горизонта планирования и наличия данных, которые можно использовать. Поэтому для крупных, средних и даже некоторых небольших кредитных организаций становится актуальным разделение банковских продуктов на два типа портфелей: зрелый портфель и портфель инноваций.

Каждому портфелю соответствует свой набор рисков, управленческие процессы и траектория движения продукта в рамках жизненного цикла.  

Предлагаю начать с портфеля инноваций. В рамках этого портфеля в поле нашего внимания инновационный риск: факторы, которые могут не дать состояться продукту, стать   зрелым, а после масштабирования — достичь ожидаемых показателей «прибыли». Под «прибылью» в этом случае мы подразумеваем результат новации в широком смысле: 

• объем продаж/дохода;
• уровень рентабельности;
• технологический, социальный или репутационный показатель; 
• сам факт решения проблемы — сокращение затрат, улучшение связанного процесса/ продукта и др.

Снизить степень неопределенности для инновационного портфеля при помощи классических инструментов анализа и планирования невозможно. Поэтому вместо небольшого количества высокозатратных длительных разработок продуктов (технологий) целесообразно генерировать многочисленные мини-проекты, один из которых может дать высокий результат, окупающий портфель целиком. Инновации, как правило, не предполагают быстрого выхода на окупаемость, требуют длинного горизонта планирования и многократного пересмотра оценок рисков. 

Если говорить про риски зрелого портфеля, то они могут быть связаны с «устареванием» продукта, изменением исторически сложившихся внешних или внутренних условий, при котором он становится неинтересным клиентам, нерентабельным для банка либо увеличивает уровень других видов риска (например, регуляторного, кредитного).

Отдельно отмечу, что анализ риска зрелого портфеля имеет смысл не только в стратегической перспективе, но и в рамках более короткого планового периода. Так называемый «разбор шкафов» становится особенно полезным, когда все мы «переезжаем» в новую реальность.

Степень определенности давно существующего и нового продуктов, не говоря уже про уровень «идеи», несравнима. Правда, надо учитывать, что эта определенность может оказаться мнимой, если при ее оценке использовались устаревшие или недостаточные для полноценного учета данные.

Виды инновационных рисков

Часто инновационные риски относят к подвиду стратегического риска. В свою очередь, мы можем детализировать и инновационный риск, выделяя риски: 

— востребованности — недостаточные объем рынка или привлекательность для клиентов (включая «внутренних» клиентов банка, т.е. подразделения, использующие продукт или технологию); 

— реализуемости (осуществимости) — недостаточное количество всех или отдельных ресурсов, необходимых для создания и масштабирования инновации, отсутствие легального способа воплотить задуманное; 

— жизнеспособности — невозможность обеспечить маржинальность на масштабе, достаточный результат (например, доход) и (или) приемлемый уровень расхода ресурсов; 

— адаптируемости, то есть невозможность адаптироваться к изменениям конкуренции, технологий, законодательства, социальным или рыночным тенденциям, неблагоприятной макросреде.

Методики анализа этих рисков проверяются службами внутреннего аудита и контроля. При этом для всесторонней оценки важно смотреть и на итоговые результаты работы с инновационным портфелем — показателями внедрения продукта/ технологии, его рисков и результатов. Эта информация может появиться значительно позже, но ретроспективный взгляд будет очень полезен. 

На методике оценки, которую можно использовать для инновационного портфеля, предлагаю остановиться подробнее.

Как провести оценку инновационного проекта?

Для анализа инновационного проекта можно использовать следующую таблицу. В нее необходимо внести показатели, полученные на основании расчетов, экспертных оценок и мнений. В состав рабочей группы, проводящей оценку, лучше включать не только участников проектной команды, но и сотрудников и руководителей соответствующих центров компетенций, специализированных подразделений, риск-менеджеров.

Каждый показатель учитывается в итоговой оценке путем присвоения веса, по умолчанию он равен единице. Аналогично, через вес, можно определять ценность (качество) доказательства в зависимости от того, насколько достоверным оно считается. В области инноваций используются различные виды доказательств. Они имеют преимущественно качественную, а не количественную форму (например, экспертная оценка). 

Балльная шкала для оценки показателей различных разделов должна быть единой. Для удобства экспертов она может содержать только положительные или одновременно отрицательные и положительные числа, переходя через ноль.

Проверки на гибкость

С точки зрения управления инновационный и зрелый портфели должны иметь свою специфику культуры управления рисками и индикаторы эффективности. 

И если критерии оценки зрелого портфеля для внутреннего контроля и аудита обычно понятны, то область новаций, напротив, требует большей гибкости. Например, как установить цели для генерации, правильного отбора и превращения идей в продукт?  Отличить злоупотребления от нормального хода исследовательского процесса?

Для того, чтобы определить, в какие идеи и прототипы следует инвестировать дальше, а какие стоит закрыть, нужны убедительные доказательства. О том, какие быстрые и недорогие эксперименты помогут их получить, я рассказывал в своей предыдущей статье. Объектом проверки аудита и внутреннего контроля могут стать расчеты, используемые командами инновационного портфеля, а именно: 

• размер потенциальной целевой аудитории;
• рентабельность;
• объемы продаж;
• результаты исследования конкурентов и их продуктов и др.

При этом следует помнить, что в инновационном портфеле результат может быть неожиданным, незапланированным и вообще находиться в другой плоскости измерений. Поэтому в процессе оценки нужно проявлять разумную гибкость — видеть, что достигнуто, что не получилось, каковы последствия для бизнеса в целом, и отражать это в заключении проверки, только тогда его можно будет признать объективным. Например, новая услуга не пользуется спросом у потребителей, однако для нее были разработаны решения, позволившие резко сократить затраты по процессам, связанным с продуктами зрелого портфеля. 

В сегодняшних реалиях крайне важны скорость принятия грамотных управленческих решений, адекватная оценка рисков и понятный всем участникам цикл разработки — от идеи до реализации и мониторинга результатов. Для этого сотрудники внутреннего контроля как минимум должны быть ознакомлены с основными принципами гибких технологий и с тем, как они должны применяться в организации. 

Кроме того, очень внимательно следует отнестись к документации, которая служит основой для правильного понимания всеми участниками своих ролей, прав, обязанностей и того, как должен происходить процесс. В этом случае контроль и оценка эффективности будет основываться на объективных свидетельствах, а сами участники команд разработки смогут систематизировать полученный опыт. 
В наше время, когда все движется с бешеной скоростью, компании должны действовать быстро и уверенно. Уметь делать правильный выбор, оценивать риски и при этом оставаться гибкими, открытыми для новых идей и гипотез. Подобное мировоззрение актуально не только для финансовых организаций, но и владельцев любого бизнеса, которым стоит регулярно задаваться вопросом, что можно изменить в бизнес-модели, чтобы продукт соответствовал моменту, оставляя предложения конкурентов позади. Об этом я рассказывал в рамках Форума для девелоперов в Сочи, а ознакомиться с презентацией можно в моем Телеграм-канале.