40 розовых кустов или 1 бал для Золушки — KPI, OKR и чем они отличаются с точки зрения мотивации?

В чем отличие KPI от OKR

Регулярно отвечаю на вопрос: «Лен, ну объясни как практик, в чем отличие KPI от OKR. Вот честно, без этих модных штучек». Вы можете спросить – почему этот вопрос задают мне?

Еще с прошлого века занимаюсь КПЭ (KPI, или Key Performance Indicator (Ключевые Показатели Эффективности)). Помню, в Банке Авангард (тогда еще стартапе) мы прямо в положениях о подразделениях и должностных инструкциях вели раздел Показатели KPI, цель была – четко подсвечивать вклад в общий успех. Еще помню, как самостоятельно лидировала разработку КПЭ в Газпромбанке, а потом были карты KPI членов Правления и руководителей самостоятельных подразделений в Росбанке – своими руками, добавление экосистемности в КПЭ МТС и прочие-прочие проекты.

Поэтому о том, что такое KPI и с чем его едят, я знаю плюс-минус всё. В минуты грусти веселю себя и свои команды «прикольными КПЭ», формулировки которых коллекционирую (например, количество страниц написанных нормативных документов: чем больше, тем лучше, так сказать), а также бредовыми процессами, которые вокруг КПЭ бывают построены (например, проводить челобитный комитет, на котором руководители каются, сколько всего им помешало исполнить KPI, их журят, а премии выплачиваются).

Чтобы вы поняли путь, который я прошла в осмыслении полезности KPI премирования, скажу, что на тренинге IT & Digital Reward: полный курс выживания для КПЭ я использую образ банки с огурцами (как вы думаете, сколько огурцов влезает в 3-х литровую банку? Правильно – зависит от размера огурцов, но может и до 40! 🙂

Поэтому вопрос про отличие KPI от OKR задают мне 🙂

И как раз на очередном тренинге мы с группой (спасибо!) обсуждали демотивирующую сторону КПЭ, тогда в разговоре и родился образ 40 розовых кустов или бал для Золушки. Образ всегда помогает, надеюсь, и вам понравится. Итак, рассказываю максимально просто и доступно, в чем заключаются главные отличия KPI, OKR с точки зрения мотивации.

KPI, мотивация и Золушкин бэклог

Помните вот этот стишок:

Золушка, послушай, крошка!
Потрудись еще немножко,
Перемой-ка всю посуду
И натри полы повсюду,
Дров на месяц наколи,
На год кофе намели,
Посади среди цветов,
Сорок розовых кустов,
И пока не подрастут,
Подметай дорожки тут.
Если будешь ты стараться,
Все исполнишь до конца,
То на бал полюбоваться
Сможешь ты в окно дворца.

Пояснение к цитате: «Золушка» — мультипликационный фильм, созданный в 1979 году на студии «Союзмультфильм» по одноимённому произведению Шарля Перро. Автор стихов — Генрих Сапгир. Режиссёр: Иван Аксенчук.

Классный стишок, правда? На его базе можно не один учебник по менеджменту написать. Но мы оставим в стороне проблематику микроменеджмента, харассмента, выгорания, а лучше поговорим про задачи, КПЭ и мотивацию (мачеха, конечно, хороша – и SMART местами использует, и стимулирование прикрутила).

Заметим, что весь этот бэклог прилетел Золушке поверх ее стандартной работы («потрудись еще немножко») и не имеет никакого отношения к тому, что важно и к чему стремится Золушка (мы помним – попасть на бал).

Давайте-ка разберем Золушкин бэклог и смоделируем, какой набор KPI мог бы он обслуживать. Для компактности буду использовать ту вариацию KPI, когда есть показатели KPI как цель и есть целевое значение.

Если будешь ты стараться,
Все исполнишь до конца,
То на бал полюбоваться
Сможешь ты в окно дворца.

Могут быть такие КПЭ и задачи у Золушки? Да. Раз ты справляешься со своей работой, и вроде с ног не валишься, значит, можешь потрудиться еще немножко.

И какое же стимулирование предложено за все эти непосильные ad-hoc работы? Посмотреть на бал в окно дворца (мачеха, видимо, учла, что на танцы сил уже не будет, да и выглядеть Золушка будет соответственно, поэтому лучше в бальный зал не заходить – проявила эмпатию, так сказать).

Что тут можно сказать про мотивацию? Вся эта ситуация только еще больше расстраивает и без того замученную жизнью Золушку: обложили работой и контролем сверх меры, нет никакого просвета в этой тьме (только свет в окне дворца, до которого еще добрести надо). И любуется она на чужой праздник. Ох и вздох. Фрустрация. Демотивация. КПЭ.

Точно так же это частенько выглядит в контексте корпоративного мира. ЕСЛИ ты сделаешь вот это и вот этого не случится, ТО тебя не уволят и ты даже получишь премию в % оклада и возможность посмотреть на «свет в окне дворца». При этом где-то есть большой праздник (= успех компании), на который тебя не пригласили, он отмечается в кругу избранных.

Почему КПЭ так работают? Потому что в основном они построены на механике избегания наказания, а достижения сводятся к тому, чтобы сделать больше. А ЗАЧЕМ? Вот ключевой вопрос, на который KPI не всегда отвечают. Например, зачем затаривать кофе на год вперед? Есть тут где бережливому производству разгуляться. Почему именно Золушке все эти задачи ставятся? Почему команду не вовлечь, если это все действительно надо сделать? Но — внимание! — правда заключается в том, что мачехе этот годовой запас кофе не нужен, она делает так, чтобы сотрудники были заняты хоть бы чем.

Или вспомните такую ситуацию, когда вы хотели сходить на тренинг или конференцию, а руководитель риторически спросил: «Тебе делать нечего?!» и дал еще пару задач в стиле «потрудись еще немножко» или «протри полы повсюду».

Обобщим:

Хорошо, что есть Фея и ее OKR

Фея. … Хочешь поехать на бал?
Золушка. Да, крестная, но...
Фея. Не спорь, не спорь, ты поедешь туда. Очень вредно не ездить на
балы, когда ты заслужил это.
Золушка. Но у меня столько работы, крестная!
Фея. Полы натрут медведи - у них есть воск, который они наворовали в ульях. Окна вымоет роса. Стены выбелят белки своими хвостами. Розы вырастут сами. Грядки выполют зайцы. Кофе намелют кошки. А самое себя ты познаешь на балу.

Что здесь по-другому? Переосмысление необходимости делать некоторые бессмысленные задачи, делегирование и подключение команды, направление мотивации. Мы не только приподнимаемся над текущей работой (которую, оказывается, можно и не делать – незачем, или найти другой более быстрый или дешевый путь ее исполнения), но и приближаем сотрудника к самореализации («а самое себя ты познаешь на балу»). Если есть цель, то находятся и средства ее достижения и те, кому это по силам и в кайф.

И в этом случае ставить и достигать целей Золушке помогает OKR методология (Objectives and Key Results, Цели и Ключевые результаты). Под Целью (Objective) мы предполагаем описание того, что вы хотите достичь, оно должно быть вдохновляющим, мотивирующим, а Ключевые результаты — это набор метрик, значения которых меняются по мере движения к нашей Цели. 

Давайте разберем, как это работает, на конкретном примере:

Что изменилось? Золушка мотивирована на цель своей мечты и все активности обретают смысл, появляются помогающие участники, включается вдохновение и предвкушение! В отличие от ситуации с Мачехой и ее КПЭ, Фея и ее OKR дают положительную перспективу.

Обобщим:

Давайте подытожим с добавлением некоторой теоретической базы (HRам на заметку).

OKR и KPI: как работают с мотивацией и влияют на результат

1.   В основном на избегание неудачи – в KPI, на достижения – в OKR.

Мотивация достижения и избегания были описаны еще в 1938 году американским психологом Генри Мюрреем. Мюррей описывал естественное стремление человека одерживать верх над трудностями любого характера — будь то люди, идеи или объекты — максимально быстро и независимо преодолевать любые препоны, соревноваться и побеждать, успешно использовать свои способности и таким образом повышать самоуважение.

А мотивация избегания опирается на неуверенность в своих силах, страх потерпеть поражение, повышает уровень тревожности, снижает самооценку.

2. Принуждение и контроль – в КПЭ, вовлечение и раскрытие потенциала сотрудников  – в OKR

В 1960 году американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор предложил 2 теории менеджмента – X и Y (они часто схематически изображаются человечками со скрещенными или открытыми руками).

Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.

Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории на практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками (OKR им в помощь!).

3. KPI способствуют распространению «бредовой работы», OKR — разбредовизации труда 

Уже ближе к нашим временам, в 2013 году недавно ушедший из жизни американский антрополог Дэвид Гребер, активист движения «Захвати Уолл-стрит», написал труд «О феномене бредовой работы». За ним последовала книга «Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда».

Определение бредовой работы: это настолько бессмысленная, ненужная или вредная форма занятости, что даже сам сотрудник не может оправдать ее существование, хотя в силу условий найма он чувствует необходимость притворяться, что это не так (как в примере выше — генерировать всё больше и больше страниц нормативных документов в компании).

Гребер относит к бредовым не только многие работы и профессии, но и предлагает классификацию для облегчения их узнавания (5 видов бредовой работы: Шестерки, Головорезы, Костыльщики, Галочники, Надсмотрщики). В книге он приводит пример, как 2 студента, подрабатывая в кафе, закончили смену раньше и хотели уйти, но менеджер заставил их «еще раз пройтись, до блеска», раз время еще есть (вам это ничего не напоминает?).

В моей коллекции много «бредовых» KPI, придуманных для подсчета непонятно чего и зачем. Более того, план выполнения этих «бредовых» КПЭ нужно постоянно наращивать, чтобы оправдывать свое существование и не отставать от других. А в OKR бред быстро проступает наружу, поскольку усилия привязаны к смыслам: зачем мы это делаем, что в итоге, и эти смыслы прозрачны и всем понятны.

Пришедшие из середины прошлого века КПЭ были ориентированы на индустриальное общество с его человеческими ресурсами, которыми нужно управлять так же, как и нечеловеческими – через учет и контроль. В постиндустриальном обществе, где компании конкурируют идеями и потенциалами команд KPI переходят в дэшборды мониторинга эффективности процессов, а управление и рост компаний драйвят OKR, в которых нет наказаний за то, что ты не допрыгнул до высокой планки.

Если вам понадобятся дополнительные аргументы «почему стоит внедрять OKR», вспомните пример про Золушку, Мачеху и Фею. И пусть эта метафора поможет сделать вам правильный выбор, если вы замечаете, что с КПЭ что-то не так. Кстати, о том, с какими еще «болями» управления и мотивации сталкиваются HR (и где им OKR помогает), я рассказывала в своем Телеграм-канале.

Если в вашей ситуации пока невозможно использовать OKR, но вы замечаете, что что-то не так, возможно, вам будет полезна актуальная статья авторитетного американского эксперта «Как избежать ловушки КПЭ».

P.S. Спасибо за ценную редакцию Константину Хохрину и Евгению Родионову (ScrumTrek).