9 моделей оргдизайна, которые вы должны знать. Часть 2

Вольный перевод статьи 9 Organizational Design Models You Should Know, опубликованной в блоге компании Academy to Innovate HR (AIHR).

Часть 1  | Часть 2  | Часть 3

В первом материале мы подробно разобрали диагностические модели. По мере развития практики и методов оргдизайна основное внимание стали уделять не столько диагностике, сколько управлению успешными изменениями. 

Хотя модели изменений по-прежнему могут быть отличными инструментами диагностики, они в большей степени ориентированы на увеличение эффективности. Кроме того, они чаще уделяют внимание человеческим аспектам организационной деятельности.

Модель трансформации

Центр организационного дизайна создал трансформационную модель в 1995 году. Она представляет собой модель оргдизайна, преследующую 2 основные цели: помочь руководителям понять свой бизнес и направить их редизайн.

Модель включает в себя 8 переменных, которые составляют контекст организации. Задача состоит в том, чтобы понять эти переменные и управлять ими для достижения баланса.

Окружение. Организация — это живая система, которая может выжить только в том случае, если она поддерживает «гармонию со своим внешним окружением». Это окружение включает в себя конкурентов, а также «правовой, социальный и политический климат».

Стратегия — это то, куда движется организация и как она будет конкурировать за счет увеличения ценности для клиентов. Она включает в себя целевые показатели эффективности и систему роста. 

Основной процесс — это поток работ в организации и обеспечивающие его технологии и ресурсы. Модель выстраивает все остальные виды деятельности вокруг основных процессов.

Структура описывает, как компания организует людей вокруг бизнес-процессов, и помогает нам понять границы, роли, обязанности и принципы подчинения.

Системы — это действия и задачи, которые организуют и координируют работу. Нам, конечно, привычнее называть их функциями. Интересный факт, что в Центре широкое распространение получил следующий факт: «самые эффективные системы часто бывают самыми простыми».

Культура — это то, как на самом деле работает организация и насколько хорошо она воплощает стратегию в жизнь.

Результаты демонстрируют, насколько эффективно функционирует организация. Хорошо разработанные метрики являются основой для понимания эффективности работы.
Лидерство ставит цели и контролирует результаты, определяет видение и стратегию, проектирует организацию.

Преимущества трансформационной модели

• Позволяет лучше понять, как люди реагируют на изменения,

• Центр предлагает семиэтапный процесс построения оргструктуры. 

Недостатки трансформационной модели

• Односторонний поток не акцентирует внимание на взаимодействии всех 8 элементов.

Модель конгруэнтности

Модель Надлера-Тушмана (Nadler and Tushman) представляет собой шестиэтапный план устранения недостатков в совместной работе элементов организации. В ней учитываются коммуникации и информационные потоки для понимания согласованности четырех компонентов.

Работа — это задачи, которые выполняют сотрудники, и их соответствие целям компании.

Люди, а именно навыки, знания, опыт и образование в связи с вознаграждением и развитием их потенциала.

Структура поддерживает согласованность между тем, чего хочет компания, и тем, что она делает.

Культура — это ценности, нормы и правила.

Преимущества модели конгруэнтности

• Модель проста в применении.
• В ней рассматриваются как формальные, так и неформальные организационные элементы.
• Конгруэнтность (согласованность) между компонентами.

Недостатки модели конгруэнтности

• Недостаточная детализация модели может привести к пропуску критических элементов.

Концепция организационных изменений Берка-Литвина

Эту модель оргдизайна можно использовать в качестве инструмента диагностики, но ее основное назначение — направлять организационные изменения. Данная схема гораздо сложнее и полнее, чем большинство моделей оргдизайна: в ней двенадцать факторов объединены в пять групп. Каждая группа подвержена влиянию соседних групп.

• Внешние факторы занимают первые значения в группах, поскольку именно они создают необходимость изменений.

• К стратегическим факторам относятся стратегия/миссия, лидерство и организационная культура.

• Операционные факторы — это структура, методы управления и системы (включая политику и процедуры).

• Индивидуальные факторы — это климат в подразделении, навыки и задачи, мотивация, а также индивидуальные потребности и ценности.

• Результаты включают как индивидуальные, так и общие в рамках компании показатели эффективности.

Преимущества модели организационных изменений Берка-Литвина

• Модель включает в себя важнейшие элементы мотивации человека, рабочего климата, методов управления, а также индивидуальных потребностей и ценностей.

• Петля обратной связи показывает взаимосвязь между индивидуальными навыками и действиями и стратегией.

• Петля обратной связи указывает на то, что индивидуальные потребности и ценности влияют на организационную культуру и определяются ею.

Недостатки модели организационных изменений Берка-Литвина

• Некоторым может показаться слишком сложной для быстрого восприятия. Другие же, напротив, сочтут высокий уровень детализации преимуществом.

В заключительной статье обсудим экспериментальные и гибкие модели. Еще я поделюсь списком рекомендаций, как выбрать подходящую модель оргдизайна и  надежного партнера, который поможет пройти этот путь быстро и безболезненно. 

А если вас интересует разбор практических кейсов, участие в митапах по оргдизайну или есть вопрос, который вы хотите задать лично, приглашаю в мой авторский Телеграм-канал. Здесь я регулярно делюсь материалами и своей экспертизой.