Ловушка трех горизонтов. Как лидерам рынка не потерять бизнес

Многие крупные компании задаются вопросом: как структурировать портфель инноваций и распределить ресурсы между инициативами с быстрой отдачей и перспективными разработками, требующими значительных финансовых и временных затрат. Долгое время одной из самых распространенных классических моделей, описывающих подход к управлению инновационным портфелем, была модель компании McKinsey «Три горизонта». Но как и любая другая модель она не является абсолютной истиной и, на мой взгляд, сильно устарела и уже не отвечает вызовам 2023 года. Давайте разбираться почему. 

В современной бизнес-литературе принято выделять 3 типа инноваций: 1) инновации в области эффективности существующих продуктов, 2) поддерживающие  инновации, связанные с созданием продуктов в текущей линейке, и 3) трансформационные инновации, это абсолютно новое ценностное предложение, новая бизнес-модель. В своей статье Стив Бланк затрагивает очень важную тему соотношения разного вида инноваций в портфеле компаний. Я полностью согласен с автором, что большее значение имеет не срок возврата инвестиций, а грамотная оценка контекста, в котором находится ваша компания, и насколько пропорция инноваций в вашем портфеле соответствует этому контексту. 

Приведу простой пример. Представьте, что вы производите кареты в начале XX века и в основном фокусируетесь на их улучшении (разрабатываете новый дизайн, придумываете тысячи мелочей для комфорта ваших пассажиров и т.д.), а тем временем мир вокруг уже изменился: автомобили начинают вытеснять лошадей, рынок перевозок трансформируется, и это тот самый момент, когда вам нужно пересмотреть ваш инновационный портфель: насколько он соответствует реалиям? вашим целям и стратегии? конкурентной ситуации на рынке? И если ваш инновационный портфель находится только в области эффективности и поддерживающих инноваций, не содержит ни одной трансформационной инициативы, то вашу компанию, очевидно, ждет крах, потому что контекст вокруг уже изменился.  Эти и многие другие аспекты мы обсуждаем в рамках тренинга Lean Portfolio Management. 

Вольный перевод статьи Стива Бланка (Steve Blank) McKinsey Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, опубликованной в журнале Harvard Business Review.

Модель инноваций McKinsey «Три горизонта» впервые была сформулирована в 2000 году в книге «Алхимия роста», и на тот момент она стала настоящим прорывом, чуть ли не ключевым положением инновационной стратегии. 

В ее основе идея о том, что компании и государственные учреждения должны реализовывать как существующие бизнес-модели, так и создавать новые возможности и выделять приоритетные инновационные продукты и программы. 

Однако уже в ХХI веке эта модель демонстрирует очень серьезный недостаток, из-за чего компании рискуют отстать от конкурентов или даже сойти с дистанции и потерять бизнес. Давайте подробнее разберем структуру этой модели: 

Модель «Три горизонта» включает 3 временных горизонта инноваций: 

• На уровне первого горизонта происходит непрерывное обновление текущей бизнес-модели и основных возможностей компании в краткосрочной перспективе. 

• Идеи второго горизонта направлены на расширение бизнес-модели и воздействие на новые рынки и клиентов. 

• Идеи третьего горизонта связаны с созданием новых возможностей, чтобы, с одной стороны, с их помощью усиливать собственные позиции, а с другой — эффективно реагировать на активные действия конкурентов. 

Каждый горизонт требует разной направленности усилий, стиля управления и  соответствующих инструментов. Согласно McKinsey, чтобы сохранить лидирующие позиции среди конкурентов компания должна выделять ресурсы в рамках всех трех горизонтов.  

И такая рекомендация отлично сработала бы в прошлом, когда появление новых технологий занимало долгие месяцы, а иногда и годы, и каждому из горизонтов назначался определенный срок исполнения.

Например, организация могла решить, что в рамках первого горизонта (через 3-12 месяцев) должны появиться новые функции, в рамках второго горизонта (в течение 2-3 лет) произойдет расширение бизнес-модели, а в рамках третьего (от 3 до 6 лет) — создание инновационных продуктов или бизнес-моделей. (Здесь к понятию «бизнес-модель» относятся не только частные предприятия, но и государственные учреждения, некоммерческие и другие организации, которые используют вместо бизнес-модели понятие «модель миссии»). 

Но с тех пор мир серьезно изменился. В ХХI веке этот подход не сработает, хотя не все руководители понимают это. 

В современном мире три горизонта больше не ограничены временем. Сегодня инновационные идеи третьего горизонта могут быть реализованы так же быстро, как и идеи первого. Предлагаю рассмотреть несколько примеров, чтобы понять, насколько быстро продукты третьего горизонта могут выходить на рынок.

Компания Uber использовала уже существующую технологию (приложение для смартфонов и водителей), но вместе с этим создала уникальную бизнес-модель, оказавшую серьезное влияние на сферу такси. AirBnB, Uber, Lyft, Craigslist, SpaceX и

Tesla — это примеры подрывных инновационных идей, использующих существующие технологии и внедренных в крайне сжатые сроки. Ключевыми элементами успеха для этих быстрых продуктов стали смелая прорывная идея и скорость, а цельность, масштаб и удобство обслуживания оказались вторичны. 

С точки зрения конкурентов такие продукты являются скорее MVP (Минимально Жизнеспособный Продукт (Minimum Viable Product), едва готовыми, недоработанными прототипами. Но вопреки домыслам и предрассудкам новые продукты уверенно занимают свою нишу, закрепляются и начинают масштабироваться. И теперь бывшие лидеры рынка уже серьезно смотрят на нового конкурента, который своими действиями делает их продукты невостребованными, а бизнес-модель устаревшей. 

Парадоксально, но возможностями быстрого роста на этапе третьего горизонта чаще пользуются не старожилы рынка, а новые игроки. У них нет устаревших систем, которые они вынуждены поддерживать, громоздких требований и тяжеловесных процессов, они полностью нацелены на изменение правил игры на рынке.

4 способа, как действующим лидерам рынка противостоять атаке новичков: 

• Привлекать внешние ресурсы для достижения вашей цели. Например, NASA  и коммерческие службы доставки с участием SpaceX и OrbitalATK, Apple и App Store, награды за лучшие разработки DARPA. Крупные организации используют возможности стартапов, способных быстро создавать продукты и выводить их на рынок, предлагая взамен то, что нужно стартапам — контракты, платформу для распространения или призы. Это может быть контракт с одним стартапом или более широкая сеть, объединяющая многих. 

• Объединить сильные стороны вашей компании с существующей бизнес-моделью с помощью внешних инноваторов, которые могут работать в ритме конкурентов. Хороший пример: Google, купивший Android. Риск здесь заключается в том, что несоответствие культуры, процессов и стимулов может задушить инновационную культуру вновь приобретенной компании. 

• Быстро копировать идеи и бизнес-модели инноваторов, чтобы раньше них  занять доминирующую позицию на рынке. Например, компания Microsoft скопировала веб-браузер Netscape и использовала свои лидирующие позиции в области распространения операционных систем, чтобы вырваться вперед; Google скопировал платежную модель Overture «в один клик» и использует свое доминирующее положение в интернет-поиске для продажи рекламы. Риск заключается в том, что копирование без понимания проблемы клиента может привести к появлению решений, которые не будут востребованы у ЦА. 

• Быть в авангарде гонки инноваций. Это крайне сложно для крупных и устоявшихся компаний по целому ряду причин — от особенностей культуры и внутренних процессов до используемых технологий. Ведь стартапы рождаются, сразу делая ставку на все это, а крупные организации скорее склонны защищать свои позиции. Однако есть и успешные примеры: Apple и iPhone, Amazon и облачный сервис AWS. 

Модель «Три горизонта» по-прежнему может быть полезна для приоритизации инициатив. Более того, даже сегодня некоторые инновации требуют длительного периода разработки. 

Однако главная ловушка этой модели заключается в том, что она не предусматривает возможности быстро внедрить новые идеи, превращая существующие технологии первого горизонта в новые бизнес-модели, а высокая скорость их внедрения сама по себе является разрушительной.

В ХХI веке именно атакующие получают главное преимущество, пока лидеры рынка вынуждены нести бремя своего наследия.