Как подружить OKR и KPI в классическом банке

Эта статья является стенографией доклада на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

Дмитрий Кондрацков, Банк Агророс, Председатель Правления

Идеолог и специалист по гибким подходам к бизнесу. Развивает Agilе в Поволжье: как в бизнесе, так и государственных органах — к примеру, EduScrum в школах.

Ребята, всем привет из Саратова, из нашего далекого города! Мы где-то за тысячу километров от Вас. Очень рад, что эта конференция все-таки состоялась, и мы сегодня все здесь. Мой доклад о том, как мы применяли и применяем на сегодняшний день OKR в управлении банком. Я Дмитрий Кондрацков, тот человек, который в Саратов четыре года назад привез Agile из компании ScrumTrek, Председатель правления банка «Агророс» уже на протяжении больше 13 лет. Также у нас здесь есть образовательные проекты, которые мы ведем со школами и институтами, на сегодняшний день, я являюсь партнером образовательного проекта eduScrum. И с недавнего прошлого партнером компании ScrumTrek.

Вот фотографии наших конференций, которые мы проводили здесь в Саратове, их уже было две у нас. Ваня Селеверстов к нам приезжал, помогал нам их проводить.

Это фотографии с наших школ, когда у нас детишки начинают учиться проектной работе на текущих занятиях.

Вот фотографии с одной из OKR-игр, мы проводили воркшоп  «Город как бизнес». Приезжал Сергей Рогачев, мы собирались вместе с бизнесом, собирались вместе с мэрией и прокачивали реальные живые идеи по системе OKR для бизнеса и для администрации города Саратова.

Теперь потихонечку переходим, непосредственно, к банку «Агророс». Что такое банк «Агророс»? 13 лет назад это был маленький банк в городе Саратов. И вот то,чего нам удалось достичь на сегодняшний день: у нас уже больше 10 регионов, карту я вам нарисовал, и есть города присутствия, в которые мы вошли.

Каким образом мы пришли к OKR? С 2016 года стали заниматься управлением по Agile-технологиям, то есть у нас есть и продуктовые команды, и бизнес-команды, и бэковские команды. Очень долго мы работали в параллели со всеми этими командами и никак не могли понять, как же нам сделать так, чтобы все их цели сходились.

В ноябре 2018 года мы приехали к Сереже в компанию ScrumTrek, он нам провел обучающее мероприятие по OKR. Потом Наталья Гульчевская вместе с Ириной Сукманюк к нам приезжали в декабре 2018 года, мы с ними еще раз прошли обучение. Это было стартом работы по OKR в банке. Нам все эти семинары  очень хорошо зашли и картинка сложилась.

Давайте дальше. Как мы начали жить в этом OKR в банке по кварталам? То есть на первый квартал 2019 года, здесь мы были уже одни, без консультантов, поставили себе три цели. Как вы видите, эти три цели оказались не бизнесовыми. То есть, реально, потом мы поняли, что это был, конечно, наш косяк. Но, тем не менее, эти три цели были важны для банка. И команды работали с ними абсолютно серьезно. И люди участвовали очень активно. И движение шло. Но, что мы получили, как обратную связь? Так как цели не бизнесовые, по большому счету мы больше получили где-то эмоциональный эффект. То есть люди взбодрились, люди увидели, что все то, что мы делали для этого на протяжении двух лет, имеет смысл. И вся командная работа складывается в некий единый эшелон.

Какие огромные плюсы мы получили, скажем, так, взяв не бизнесовые цели? Мы научились строить прогресс – доски. Вот вам пример, живые доски наших подразделений. Люди начали привыкать к неким процедурам, когда мы стали проводить еженедельные прогресс-собрания. Эти итоги распространялись на весь банк, и были, в принципе, для всех прозрачны. Вот результаты первого квартала: доски у каждого подразделения и еженедельные прогресс-собрания — итоги недели.

Второй квартал. Здесь мы себя уже немножко подкорректировали. Поняли, что надо все-таки уже и о деньгах задуматься, потому что видим, система эта работает. И второй квартал 2019 года у нас обозначился уже некими метриками, которые мы ставили на эти три команды. И я подчеркну, что пока это были еще бизнес-команды. Здесь не было еще KPI, мы не включали еще сюда БЭК, то есть пока здесь все шло на уровне бизнес-подразделений, работали три линии бизнеса. Четко разбивали на ключевые результаты. Ключевые результаты контролировали еженедельно на прогресс-собрании, на котором присутствовали руководители всех подразделений. И мы все обсуждали публично (я помню первые собрания у нас проходили по часу, а где-то уже, забегая, вперед скажу, к концу года 2019, мы иногда даже укладывались в 15-20 минут).

Какой мы сделали вывод после второго квартала, когда поработали по OKR?  Отчетливо для себя поняли, что надо фокус ставить на рост бизнеса, а не на оптимизацию процессов, потому что рост бизнеса дает больше потенциала. Фокусироваться на Change, а не ставить текучку. Многим подразделениям сказали делать OKR, а они начали просто играть и подыгрывать нам свои какие-то Run-цели. И еще одно такое большое направление, когда люди при любом удобном случае говорили: «а вот у нас отсутствует отдел автоматизации, у нас нет там какой-то программы» и пытались списать нам все эти вещи. То есть мы это все, достаточно, жестко купировали, и говорили: «ребята, давайте искать альтернативу». Очень просто все свалить на автоматизацию, но намного сложнее, придумать какие-то альтернативные пути, как можно выйти из всех этих моментов.

Что еще у нас произошло?  Во втором квартале мы, наконец-то, пришли к тому, с чего, по-хорошему, надо было бы начинать. С подсчета нашей UNIT-экономики. Мы разложили весь банк на воронку: по уровням привлечения и уровням прохождения клиентов. И, здесь, очень четко просчитали наши точки роста, и те единицы, которые в итоге пошли в план на третий квартал.

Третий квартал ознаменовался тем, что мы уже поставили  жесткие цели, исходя из UNIT-экономики. То есть это была уже не фантазия, а очень серьезные и просчитанные вещи. Толя Коротков к нам приезжал в апреле прошлого года, помогал эту вещь делать. Мы два дня сидели, коптели и нашли достаточно серьезные точки роста у себя в банке, которые и взяли в OKR. Здесь могу подробнее сказать, но, в принципе, на экране все видно. Если есть какие-то вопросы, можно их в чат накидывать, я буду отвечать уже по факту. Здесь мы ставили реально конкретные цели с результатами, то есть были конкретные цифры. И вот тут же, в третьем квартале, у нас подключись подразделения БЭКовские. Но! На первом этапе мы их включили, в каком плане? Мы сказали: «ребята, вы тоже начинаете ставить цели на уровнях RUN, Change и Health».  Мы стали их потихонечку втягивать, чтобы они тоже не выбивались из общего фона. Это как раз, некий первый этап, когда мы начали дружить бэк и бизнес. То есть, соответственно, брать OKR-цели и объединять их с KPI. Точнее не объединять, а производить между ними определенную взаимосвязь.

Что у нас произошло в третьем квартале? Мы получили прозрачность целей и процессов, дисциплину и вовлеченность. Сотрудники очень четко начали работать. Но когда начали подводить итоги третьего квартала, то увидели, что две команды показали очень низкий результат. И что мы заметили? Одна из команд дала самый низкий результат, но человеческие ресурсы там оказались максимальные. И в этот момент было очень отчетливо видно, что, скажем так, от силы руководителя, от силы менеджера зависело то, какие ресурсы он себе набрал, когда собирал команду. Что мы сделали? Перераспределили трудовые ресурсы. Мы отчетливо увидели, кого нужно оттуда забрать, и дать более сильных людей в те команды, где есть более серьезный потенциал. Но в той команде немножко убрать ресурсы, чтобы они не оттягивали на себя столько денег и, соответственно, не показывали такой эффект. Если в денежном выражении брать, то уже по итогам третьего квартала мы получили по РКО (это один из видов нашего бизнеса) рост дохода на 10%, ВЭД (это второй вид бизнеса), увеличение количества валютных счетов на 20%. Ребята, я вам скажу так, что, это было чудом. Если сравнивать 2018 год с 2019, в 2018 году не было таких колоссальных результатов. Четкая фокусировка на линии бизнеса, просчет unit-экономики, выведение вот этих всех точек – все  это показало очень четко, что мы уже математически начали понимать, куда нам вкладывать максимальные усилия. Понимаете, мы не делали трансформацию в общем и целом по всему банку, а начали брать ключевые точки. И именно на это максимально обращать свое внимание, и именно туда направлять максимальные ресурсы. И третий вид бизнеса – это ВОО ( валютно-обменные операции), они вообще дали нам рост дохода на 30%. Очень интересная линия бизнеса, когда Толя к нам приезжал, мы ее просчитывали. То есть там были просто чудеса. Мы обнаружили, что у нас там во многом была работа ради работы, то есть у нас было бешеное количество клиентов, но зарабатывали мы денег от этого никак не больше. Что мы делали? Эту линию бизнеса разделили на несколько. То есть что происходит? Мы воронку продаж, наслайсили на несколько линий. И получилось, что вроде бы линия бизнеса одна, но в одной ее части мы получали убытки, а в другой мы получали доход. Доходы мы оставили в покое и оберегали их, а там, где мы получали убытки, мы ввели дополнительный комиссионный доход. И что мы получили? Люди у нас бунтовали очень жестко, они говорили: «да вы сейчас убьете вообще всю линию бизнеса». Но что произошло? Никуда линия бизнеса не делась. Да снизилось количество клиентов, но клиенты остались более качественные, те, которые нам приносили больше дохода. В итоге мы прекратили рост клиентов, но при этом, стали зарабатывать еще больше, и 2020 год этому показатель.

Какие выводы мы сделали? Раньше у нас еженедельно проходило два собрания: прогресс-собрание по OKR с руководителями и второе собрание — обсуждение бизнес результатов. По итогам третьего квартала мы эти два собрания объединили и стали показывать бизнес результаты абсолютно всему банку. То есть получили еженедельную публичность. Что мы получили еще? Так как мы включили БЭК и прорисовали им светофор на все процессы – KPI, мы этими KPI начали управлять. Причем управлять как? Уже не сверху, когда идет указание «вот у вас там должны быть вот такие нормативы и так далее». Как это нормативы? Понятное дело, что люди тогда начинают здесь играть. А вот когда у бизнеса есть запрос, они очень точно начинают ставить запросы к БЭК, и БЭК в этот момент начинает отвечать. Отвечать, именно, своими показателями. Родилась вот такая штука. Родился ДАШБОРД, на первом этапе мы делали это на стикерах, когда каждое подразделение приходило и еженедельно показывало свои результаты. Это тот прообраз светофора, который сейчас у нас уже есть в электронном виде, когда каждое подразделение говорило, где они, в какой зоне находятся. Красный – значит, мы максимально туда обращали внимание. Желтый – значит, мы понимали, что они работают достаточно напряженно. И зеленый – мы видели, что в принципе там, наверно, есть еще и свободные ресурсы. Понимаете, вот эта штука, она дала возможность сканировать БЭКовские подразделения на протяжении просто пяти минут. То есть за пять минут мы просматриваем весь БЭК, смотрим, где есть точки риска, где их нет. И сразу уходим опять туда, где самое интересное: это бизнес, это средние ячейки и т.д.

И вот четвертый квартал. Его я оформил уже немножко по-другому, чтобы сразу было видно и план, и факт. Мы поставили план очень жестко здесь уже в денежном выражении. То есть, смотрите, это одна линия бизнеса – РКО, то есть по ней один KR мы достигли до 78%. А в OKR многие знают, что максимальные значения должны быть в районе 75%. Так как не максимальные, а средние, когда достижимые. 78% – значит это уже хорошо, на самом деле, не ниже 75%. Смотрите, увеличение доли регионов они сделали 9% и увеличение работающих счетов 50%. Да, мы понимали, что здесь слабовато. Но, на самом деле, линия бизнеса такая очень непростая, и то, что мы получили по одному KR 78%, это уже здорово.

Вторая линия бизнеса. Здесь мы получили результат 84% и 62%. В принципе, тоже я вам могу сказать, когда люди сфокусировались и получили такие результаты, это было, конечно же, не чудо, но, тем не менее, это намного больше, чем то, что было еще буквально полгода назад. И по третьей линии бизнеса. Здесь результаты были не такие сильные, но опять же и сама линия бизнеса очень тяжелая и, мы до сих пор ее качаем, пока что по ней нет особо сильных результатов.

В результате, что мы получили по итогам года? По активам мы приросли на 8%. Когда я сюда пришел, в 2006 году, этот банк занимал место 1500 с хвостиком, на сегодняшний день, по итогам года, мы занимаем в рейтинге банковской системы 216 место, а сейчас уже  209 место. По средствам предприятий  прирост составил 26%, а по чистой прибыли мы вообще приросли на 40%. В принципе, год для нас был очень хорошим. Нам удалось очень неплохо заработать. Тем более мы понимаем, что происходит сейчас, все эти деньги как некий резерв, они нам будут нужны для того, чтобы работать в этом году.

Здесь дальше я дал некую дорожную карту, как мы у себя это делали. Все это будет в моей презентации…Вот как мы формировали цели, то есть это тоже достаточно такая интересная процедура. Сначала мы формируем все цели между собой, потом согласовываем это с ТОПами, далее уходим в банк и начинаем согласовывать это со структурными подразделениями. Да, мы тратим на это время, но это время приводит к тому, что люди, каждый у себя в голове, выстраивают эти цели и начинают к ним идти. И идут к ним уже не из-за того, что это нужно, или кто-то заставляет. А из-за того, что у них уже внутреннее сознание говорит о том, что это — наш результат, это- наша общая работа, то есть мы здесь все вместе, и от каждого в отдельности человека зависит этот результат. Да, я не могу сказать, что у нас так все радужно и прекрасно. Сейчас если брать 2020 год, вы все прекрасно знаете, что мы ушли на карантин в том числе, но я Вам могу сказать так, что на сегодняшний день в банке работает больше 350 человек. Вот та половина, которая в бизнесе и которая была максимально построена по этой методологии, она перешла на удаленную работу за один день. Я реально увидел этот результат, когда мы перешли на удаленную работу с бизнесом за один день. С БЭКом мучились неделю. Но тоже сейчас перешли. То есть банк практически весь с конца марта, работает на удаленке. Да, есть офисы, где сидят люди. Но этих людей, буквально, минимум: кассир, операционист для того, чтобы клиент мог принести платежки или взять деньги, или обменять валюту. Все остальные услуги проводятся удаленно. Внутренние совещания абсолютно все проводятся дистанционно. Эта система, весь этот год, который мы не понимали, нам дался очень тяжело, потому что бизнес постоянно били, они  отвечали на каждом совещании на вопросы и никак не могли понять: «ребята, почему вы мучаете только нас?». Потом, когда мы построили ДАШБОРД, и они увидели, что могут через этот механизм управлять БЭКом, сложилась эта структура. Сейчас, она дала возможность людям абсолютно спокойно, без истерик перейти на совершенно другой уровень работы. Не буду я Вам рассказывать эти все теории, они в презентации есть. Вот индикаторы мы прорисовывали, то есть UNIT-экономику то, что я Вам рассказывал. Вот мы ДАШБОРД прорисовывали. Команды-CHANGE у нас как раз бизнес формируют KPI для подразделений RUN. И все это мы выводим сейчас на большую-большую таблицу, на которой мы еженедельно со всем банком встречаемся и очень четко общаемся.

Какой мы еще получили дополнительный эффект? Вот здесь тоже Вам хочу рассказать. Мы здесь отчасти простроили систему самоуправления, потому уже нет командно-административной машины, от которой мы уходили благодаря Agile. Почему Agile хорошо пошел? Потому что претила нам всегда эта система командования. И OKR здесь во многом помог, то есть люди получили осознание того, где они живут и для чего это делают. Для чего им тогда, непосредственно, нужен начальник, который каждый день должен им говорить куда идти и что делать? Да, сейчас из-за кризиса мы во многом будем еще дальше изменять эту вещь, но, тем не менее, мы по факту структуру не переделывали, но она неформально сложилась в новую структуру. Плюс мы получили, как я уже говорил, публичность результатов и очень быстрое реагирование на проблемы, которые возникают в банке. Раньше можно было мне, как руководителю, в банке работать сутками, чтобы разгрести все те задачи, все те проблемы, которые здесь возникают практически ежедневно. Сейчас реагирование происходит практически мгновенно, причем на любом уровне. Мы раз в неделю просто смотрим у кого, и какие результаты, и где, что нужно подкорректировать.

Следующий слайд – это моя визитка, и тот девиз, под которым мы сейчас последнее время работаем. Я, в том числе, работаю со ScrumTrek, занимаюсь малым и средним бизнесом. Очень хочу, чтобы лучшие бизнес практики были доступны для МСБ. Потому что вы живете, основная масса, я думаю в Москве, в Питере, в крупных городах и занимаетесь крупным бизнесом. Понимаете, что у нас получается? Малый и средний бизнес он, практически, никому не нужен. А мы здесь им занимаемся очень много.