Agile
Agile-коуч
Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
HR
Kanban
KPI
LeSS
OKR
OKR-инструменты
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Spotify
XM
Архитектура
Бюджетирование
Владелец продукта
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Продуктовый менеджмент
Самоорганизация
Тренинг
Фасилитация
Финансы
Холакратия
Применить

Мы не знали, что это OKR, мы просто достигали целей

История от компании Cotraco Group. Как провести 110 вебинаров для HR-специалистов и 60 для руководителей; с маркетинговым бюджетом на организацию и проведение — 0 рублей. А началось всё с фразы: «До нас такого никто не делал — попробуем?»

Эта статья является стенографией доклада на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

Александр Стома, Cotraco Group, Москва

Управляющий партнер в Cotraco Group, эксперт по развитию руководителей и команд, модератор и спикер.


Меня зовут Александр Стома. Я являюсь совладельцем компании Cotraco Group. Мы занимаемся тем, что развиваем руководителей и команды? Помогаем инициировать и поддерживать изменения в компании. ScrumTrek делают это через Agile технологии, мы делаем это через обучение людей, проектное управление, в том числе начинаем внедрять Agile; возможно у нас всё ещё впереди в плане сотрудничества. Последние 5 лет я концентрируюсь на руководителях среднего и высшего уровня.

Для того, чтобы мы разговаривали про OKR на одном языке, нам надо синхронизировать понятия.

Что такое OKR? Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results) — это система постановки целей компании, которая позволяет добиться вовлечённости сотрудников и выстроить работу в организации на основе амбициозных и измеримых целей. OKR нужно для того, чтобы обеспечить движение всех участников процесса в одном направлении с понятными приоритетами и ритмом.

Чем отличается OKR от KPI? KPI или MBO предназначены для устойчивых организаций, которые работают в спокойное время, когда можно долгосрочно планировать и не сильно меняться, не пересматривать цели. При высокой турбулентности, когда нужно быстро меняться, когда нужно держать фокус где-то там далеко и периодически делать Check-up, я считаю, что KPI и MBO не очень подходят и здесь нужны более гибкие методологии. Сейчас мы выбрали OKR, потому что опыт предыдущих лет 2014-2018 годов говорит о том, что в таких условиях это наиболее применимая система постановки и синхронизации целей.
Структура OKR целей достаточно проста:
Я достигну Качественную Цель и это можно оценить с помощью набора Ключевых Результатов. Как и в KPI есть измеримые показатели, которые позволяют нам двигаться вперёд и оценивать насколько мы вперёд идём, но при этом есть качественный результат, который показывает, что мы хотим достичь чего-то большего, чем просто цифр. Пример такой цели может быть: мы хотим, чтобы наши пользователи получили великолепное клиентское обслуживание при любом взаимодействии с нашей компанией. Слово «великолепно» невозможно упаковать в цифру, но важно попытаться. Так как набор Ключевых Результатов требует, чтобы мы оцифровали показатели. Примерами таких показатели могут быть NPS (то есть люди готовы нас рекомендовать знакомым), количество повторных покупок, средний чек на привлечение новых покупателей. Набор Ключевых Результатов должен быть сбалансирован между собой, чтобы они не тащили нас куда-то в одну сторону. Например, если мы будем заниматься только NPS, то мы можем нарастить чек на привлечение и поддержание до очень высокого уровня.

В чем ценность OKR? OKR позволяет проявить все цели компании, то есть все внутри знают куда мы движемся. Поскольку все знают цель, то мы координируем работу так, чтобы мы двигались в одном направлении. Поскольку каждый знает про всех, то все этапы производства (услуги, производство и т. д.) связываются между собой на достижение одних и тех же целей. Гарантируется сплочённость и осмысленность работы компании. В такие турбулентные времена вопрос «Зачем мы работаем?» становится одним из важнейших. И если есть ответы на этот вопрос, то все работают осмысленно и с удовольствием.

В 2016-2018 гг мы делали два прекрасных проекта: Human Resources Education и Bosskills. Это были два проекта по системному обучению руководителей и HR-специалистов, в рамках которых прошли обучение 25000 и 15000 человек соответсвенно HR-комптенциям и управленческим компетенциям. Руководителей меньше, так как Bosskills длился 1 год, а не два, как Human Resources Education. Об этих двух проектах мы поговорим и попробуем связать с тем, что такое OKR.

Если бы мы пришли с идеей «Давайте сделаем системные открытые бесплатные или платные проекты» в большой компании, то (а я 2,5 года работал в Газпроме), то пусть нашего проекта был бы примерно следующим: Дайте инициативу на открытие проекта — Сбор комиссии по оценке инициативы — Приказ — Лист согласований — подбор команды — и ещё много всего впереди. И с большой вероятностью в бюрократизированной машине наш проект очень быстро бы завершился ничем. И не факт, что люди, которые его инициировали, продолжили бы работать в компании, так как многие инициативы в забюрократизированных компаниях умирают toe до того, как появились, потому что люди на всякий случай решают этого не делать. Частая фраза в таких случаях: «Вас наняли работать, а не идеи предлагать».
Почему мы приняли решение делать проекты: вебинары на 25000 и 15000 участников? Мы посмотрели вокруг и поняли, что есть огромное число HR-специалистов и Руководителей, которые действуют иногда вне зависимости друг от друга: одни — только занимаются сотрудниками, другие — хотят развивать бизнес в целом. Захотелось разработать единое пространство, в котором эти люди смогут между собой общаться. При этом приглашённые спикеры — это люди, которые работают внутри, имеют практический опыт, готовы рассказать о том, как применять те или иные управленческие методологии или методологии управления персоналом внутри компании в разных компаниях как в маленьких, так и в больших и средних, в российских и зарубежных. Проекты были достаточно длительными. Про HR мы разговаривали 22 месяца — 110 вебиноров, порядка 80 приглашённых спикеров. По менеджменту 60 вебинаров за 12 месяцев — порядка 20 спикеров, которых мы отбирали из воронки 120 человек.

Почему эти проекты были интересны нам в первую очередь? Это создание системной базы знаний для руководителей и специалистов по управлению персоналом, и мы хотели сделать проект, которого на тот момент не существовало на российском пространстве. До нас никто не проводил такие проекты в открытом формате, бесплатно, массово, с привлечением такого количества ресурсов изнутри разных компаний.
Первое, что можно сказать: стремитесь к выдающимся результатам! И это один из постулатов OKR. То есть ваша цель должна быть настолько мощная, чтобы у вас дрожали коленки. И когда мы начали изучать гибкие методологии, мы поняли, что та цель, которую мы себе поставили, сделать впервые на рускоязычном пространстве два системных проекта, открытых, обучающих руководителей и HR, и максимально охватить всех, кто хочет принять в них участие — это круто. Было страшно, но мы двинулись.

Как это всё начиналось? В большой компании — это согласования и прочее. Когда мы говорим о гибких методологиях и работе в команде (7-15 человек, работающих на единый результат), то здесть всё происходит намного быстрее. У нас происходило так: буквально за неделю мы распределились, кто, что и как будет происходить? И сделали этот проект. При этом мы поставили себе цель, что мы хотим видеть не менее 100 человек на вебинаре и это позволит нам двигаться правильным путем, и это уже будет интересно.
Несмотря на выдающиеся цифры, о которых я рассказывал, оба этих проекта были реализованы силами 3х человек, 0 рублей на маркетинговый бюджет и на взаимодействие со спикерами. Мало того в Bosskills мы спикерам оплачивали работу, в HR-Edu мы спикерам не оплачивали работу — это было желание людей поделиться.
У нас получилось, что эти 3 человека взяли на себя следующие роли: первый работа по продвижению, взаимодействия со спикерами, возможностей для маркетинга, усиление страниц в соцсетях; второй — обучение спикеров работе в онлайне, контроль качества контента; третий — работа с материалами, презентациями, единый стиль промо, презентаций и так далее. Пусть мы работали без бюджета, но если посчитать свой вложенный труд, то средний месячный чек работы всех людей составлял около 200 000 рублей.

В OKR есть второй постулат номер два: приоритизация и обязательства. Мы расставили те приоритеты, которые нам нужны, и распределили их между конкретными людьми, каждый из которых взял свою область. Далее мы договорились, что каждый работает в своей области, как профессионал, и если у него возникают вопросы, то этот человек приходит и эти вопросы задаёт. Соответственно, уровень доверия высокий, уровень ответственности высокий, уровень полномочий максимально высокий, в той области, которую человек берёт на себя. Даже сейчас, когда мы продолжаем работать в другом составе и другой команде, когда вы это делаете, то у вас команда становится совершенно другой. Уровень вовлечённости людей повышается. Уровень готовности людей работать повышается. При этом снижается уровень необходимости микроконтроля. И это развивает, как руководителя, так и всех, кто в этой команде работает.

Как ставили планы? У нас была планёрка и месячные циклы планирования. Первый год мы проводили только вебинары по управлению персоналом, потом добавились вебинары по менеджменту. У нас было 10 вебинаров в месяц. В начале каждого месяца мы думали о том, какие темы нам нужно уточнить. У нас был план до конца года, но всё равно ежемесячно мы собирались и думали нужно ли что-то исправлять, корректировать в темах. После этого задавались простые вопросы: «Спикер есть? Есть. Когда он предоставит материалы? Тогда-то. Материалы успеете оформить? Успеем.». И понеслось. Каждый раз мы синхронизировались и 100 человек в начале месяца мы взяли и каждый месяц эту цифру наращивали. Это помогало нам не просто быть в темпе, а повышать темп. Эти регулярные встречи позволяли нам быть в темпе и позволяли постоянно синхронизироваться и определять, нужно ли нам что-то изменить.
В OKR есть третий постулат: постоянный мониторинг, синхронизация и корректировка.
Из мониторинга мы идём в изменения.

Что нам нужно было изменить?
Вопросы ставились просто: «Кому позвонить, чтобы нас продвинули?», «Как выстроить работу со спикерами, чтобы спикеры были рады и мы тратили минимум времени?», «Как обучить спикеров делать презентацию в наших слайдах?». Синхронизация и прозрачность. Мы постоянно синхронизировались, открыто говорили о том, что делается и что не делается, обсуждали ошибки, открыто говорили, что хорошо, показывали, что каждый из нас делает. Если вы читали книгу «5 пороков команды», то там обозначен один фундаментальный порок — это доверие. Синхронизация, прозрачность, мониторинг позволяют нам повышаеть доверие в команде.

Результаты проекта: среднее количество участников по году 235 человек, процент возврата участников был очень высокий, у нас появилась база спикеров и тренеров по HR и менеджменту, звон на рынке и недоумение на лицах «Зачем эти люди делают то, что они делают?», две отраслевые награды, которые мы получили в прошлом году. Более того, из-за того, что за последний месяц многие перешли в удалённый формат, в том числе и обучение, у нас есть контент, который позволяет нам заходить в компании и показывать, что есть возможность обучения даже в эти нелёгкие времена.

Как мы трансформировали эти результаты и превратили это в бизнес-проект? Мы сейчас все проекты делаем в виде: обучение + проектная команда. Эта проектная команда с одной стороны развивает компетенции, с другой решает, как бизнес преобразовать, чтобы стало лучше, после того, как обучение завершиться. И результат, который мы сейчас даём нашими проектами: участники обучаются и бизнес реализует изменения переходя на новый уровень. Пример, в ЖД-отрасли одной из компаний выяснили, что руководитель проводит большое количество времени на селекторах, примерно 40% рабочего времени. Это приводит к тому, что они не успевают работать и приходят на час раньше, а уходят на час позже. Что снижает уровень счастья, вовлечённости, удовлетворённости. Была цель: повысить качество управления на ЖД при этом есть ключевые результаты, которых мы хотим достичь, и ключевой результат — сохранить качество передачи информации. Несмотря на то, что мы будет перестраивать информационные потоки, качество надо сохранить.

Выводы для себя про OKR очень простые:

OKR – это про разумность и адекватность, это стратегия и тактика (планируешь стратегически, но тактически корректируешь своё движение).

OKR – это про команду сильных людей, у которых есть доверие, которые ответственные и готовы изменяться, которые готовы признавать свои ошибки и делать по-другому.

OKR – это про доверие, потому что не возможно работать без прозрачной системы показателей и при прозрачности показателей есть готовность принимать ошибки и указывать другим на их ошибки, и оказывать помощь.

OKR — это про цели, от которых дрожат коленки. Ставьте большие цели — по ним сложнее промахнуться!

Хочу вам пожелать, чтобы вы собирали те инсайты и материалы, которые вам помогут ставить большие цели и идти к ним в этих выводах: разумно, адекватно, стратегически, тактически, в команде сильных людей, которые доверяют друг другу, и достигать целей, от которых дрожат  коленки.

16 июл 2020, Руслан Юсупов
Другие статьи
11 сен 2020, Константин Хохрин
Примеры OKR: целей и ключевых результатов

На примерах разберем, как лучше формулировать OKR.

25 авг 2020, Константин Хохрин
Первое исследование OKR в России

Коллеги из компании Typical сделали первое исследование OKR в России, за что ребятам хочется сказать БОЛЬШОЕ спасибо. Проделан огромный труд и получены интересные инсайты. Опыт внедрений Scrumtrek показывает несколько другие выводы, и мы решили написать статью со списком отличий в точках зрения.

12 авг 2020, Константин Хохрин
Методология OKR: как работать с целями компании

OKR (Objectives and Key Results) — это система постановки целей, инструмент, который помогает создавать новые сервисы и услуги, а также улучшать текущие продукты.

Посмотрим, какие уровни OKR существуют, и как вы можете применять их в своей компании.