Agile
Agile-коуч
Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
HR
Kanban
KPI
LeSS
OKR
OKR-инструменты
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Spotify
XM
Архитектура
Бюджетирование
Владелец продукта
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Продуктовый менеджмент
Самоорганизация
Тренинг
Фасилитация
Финансы
Холакратия
Применить

Методология OKR: как работать с целями компании

OKR (Objectives and Key Results) — это система постановки целей, инструмент, который помогает создавать новые сервисы и услуги, а также улучшать текущие продукты.

Посмотрим, какие уровни OKR существуют, и как вы можете применять их в своей компании.

OKR и KPI – это не противопоставление, это инструменты для управления бизнесом в разных областях его деятельности.

Первый уровень стратегии. Обычно это называют Ultimate OKR, миссия может быть на 5-25 лет вперёд: она описывает направление развития компания. Пока в России мы еще не встречали такой компании, которая бы формально описывала это именно в OKR. Обычно это живет на уровне понимания миссии компании в головах членов правления.

Второй уровень стратегии — это OKR компании на 1 год. Рекомендуется иметь не более 3-х направлений приложения усилий для всей компании. Почти всегда в этих Оbjectives будут финансовые KR (Ключевые результаты), они описывают как компания должна улучшить свои показатели по оперированию. При формировании OKR компании рекомендуется получать обратную связь от команд/департаментов, в этом отличие от Управления по целям (MBO), где цели чаще всего каскадируются сверху вниз без обратной связи.

А что на уровне тактики?

Этот уровень чаще всего и называют OKR в компаниях  – квартальные цели подразделений, занимающихся развитием.

Что здесь становится важно?

1) вертикальная согласованность

Квартальный OKR – это один из 4-х прыжков в сторону преобразования компании на уровне целого года. Поэтому он должен стыковаться с годовым OKR. Очень важно, чтобы были встречи бизнеса с командами в момент сборки этих целей, чтобы обеспечить их стыковку, убедиться, что эти квартальные цели действительно является попыткой прыгнуть в сторону имеющейся годовой цели. При этом рекомендуется давать возможность 60% целей квартала формировать самим подразделениям.

Важно, чтобы квартальные ключевые результаты были сформулированы в опережающих (продуктовых, пользовательских) метриках, а не запаздывающих (таких как выручка или прибыль).

Как это делается?

К примеру, член правления приходит на встречу и говорит: «На уровне года мы хотели бы добиться таких-то улучшений вот этого и вот этого финансового показателя. Вы, как подразделение, которое развивает свой продукт в партнёрском канале можете повлиять на часть показателей или, может быть, на всю цель в целом?».

Таких подразделений несколько и каждое должно ответить на вопрос: «Какой вклад мы можем внести в развитие всей компании?» Это и есть ключевая фишка: OKR часто называют мотивацией к целям развития всего бизнеса. Помните, как Мюнхгаузен сам себя вытаскивал за волосы из болота? Вот так и тут целиком всю компанию мы пытаемся вывести на уровень выше по осознанию: «А давайте мы все на том уровне, на котором мы способны, на котором мы можем влиять, подумаем за бизнес в целом?» Да, 40% целей в любом случае будет ставиться сверху, так как руководителям обычно более-менее понятно, что они хотят от тех или иных подразделений.

2) горизонтальная согласованность.

Так как вы формируете цели по развитию, они практически всегда должны изменять жизнь клиента, путь клиента по взаимодействию с вашей компании при оказании вами им услуги. Как следствие, цели по развитию в любом случае будут требовать необходимости вовлечения специалистов разных функций. Как следствие, между целями всегда будут порождаться зависимости. Поэтому важно, чтобы разные подразделения компании поговорили явно эти зависимости.

По таким тактическим OKR проводятся квартальные циклы:

  • планирование
  • промежуточный обзор итогов
  • подведение итогов в конце
  • ретроспектива

На нижнем уровне уже находятся бэклоги, которые пересматриваются с разными ритмами от одной до двух недель. Например, в ИТ-командах популярным является подход Scrum: кросс-функциональная команда живет 2-недельными циклами, то есть успевают создать новый работающий продукт, по которому можно сделать замер. Check-in с такими командами будет проходить раз в 2 недели. Но многие команды вполне нормально работают и еженедельными циклами. Там скорость обратной связи становится в 2 раза быстрее.

Хотите больше узнать о том, как развивать бизнес с помощью OKR, приходите на онлайн-интенсив «Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR«, чтобы получить 3-летний опыт ScrumTrek по внедрению OKR и увидеть, как на практике работает этот инструмент.

12 авг 2020, Константин Хохрин
Другие статьи
8 ноя 2020, Иван Селеверстов
Зачем командам OKR?

OKR открывает возможности для Scrum-команды сформировать тактические цели команды на несколько спринтов, выразить цели с помощью метрик и четко сформулировать цели каждого спринта.

11 сен 2020, Константин Хохрин
Примеры OKR: целей и ключевых результатов

На примерах разберем, как лучше формулировать OKR.

25 авг 2020, Константин Хохрин
Первое исследование OKR в России

Коллеги из компании Typical сделали первое исследование OKR в России, за что ребятам хочется сказать БОЛЬШОЕ спасибо. Проделан огромный труд и получены интересные инсайты. Опыт внедрений Scrumtrek показывает несколько другие выводы, и мы решили написать статью со списком отличий в точках зрения.