Часто лидеры думают, что если они начинают использовать OKR (Objectives & Key Results, Цели и Ключевые Результаты) как подход к формулированию целей, то от этого сразу многое изменится: станет больше фокуса, прозрачности и вовлеченности в работе, а затем вырастет продуктивность и эффективность команд. Однако, большинство сталкивается с тем, что умение работать с целеполаганием, как и любой навык, нужно сначала приобрести, а потом развивать, чтобы создавать реальную ценность.

Залог успешного целеполагания — это правильный выбор метрик для Ключевых Результатов.

Давайте посмотрим на принципы-помощники для формирования классных Ключевых Результатов (Key Results). На первый взгляд они кажутся простыми:

1. Хороший Ключевой Результат должен быть измеримым.
2. Чем короче формулировка Ключевого Результата, тем лучше. Краткость — сестра таланта. Добавляйте только те детали, которые нужны. Формулировка не должна допускать двойственных или неточных трактовок. Недостаточно сказать: Результат = «Увеличить выручку» — важно указать, например, в каком сегменте или продукте.
3. Ключевые Результаты должны отражать дельту предстоящих изменений. ОТ какой точки стартуем? ДО какой хотим вырасти?
4. Лучше показывать рост в абсолютных цифрах, а не в процентах прироста. Тогда легче делать “растяжку” на амбициозность.

На практике не все так просто.

Типы Ключевых Результатов

Мы предпочитаем разделять Ключевые результаты на четыре типа.

Ниже эти типы поранжированы по уровню зрелости: от 1 — самые зрелые, до 4 — наименее зрелые.

1. Самые лучшие метрики для Ключевых Результатов — те, которые дают возможность измерить полученную ценность для компании и клиентов. Их мы относим к типу Метрик Бизнес-эффекта (Outcome).

2. Второй тип Ключевых результатов — это числовые измерители результата задач, шагов или действий, предпринятых для создания ценности. Их можно назвать Метриками результата действий (Output). Они полностью находятся в зоне контроля команды. 

Пример:

сделали 5 звонков потенциальным клиентам (Фактические действия, Output);

закрыли 3 сделки  со средним чеком 2 млн. руб. (Бизнес-эффект, Outcome).

Бизнес-эффект и действия связаны между собой, но связь эта не гарантирована. Если вероятность достижения метрик действия близка к 100%, так как вы контролируете, когда, сколько и какие активности выполнить, то Бизнес-эффект вы получаете с неопределенной вероятностью в результате ваших действий.

3. Третий по степени зрелости тип метрик – это Вехи или Milestones Key Results. Их надо использовать с осторожностью —  как и Output, они измеряют активности, а не конечный результат.
   
   Пример: Вам надо показывать прогресс создания нового продукта. Вы можете использовать Key Results 30-50-70% готовности продукта. Здесь вам важно откалибровать шкалу (что значат эти 30-50-70%) и четко транслировать ее всем в компании. Для случая с запуском продукта такие вехи позволяют вам понимать прогресс по ключевым точках, предсказывать срок завершения и, отчасти, качество реализации всего проекта или подсвечивать проблемы. Таких OKR не должно быть слишком много, иначе ваш OKR превратится в инструмент для управления проектами, что не является его предназначением.

4. Четвертый (самый низкий) уровень зрелости Ключевых Результатов — это Бинарные (Binary Key Results).
   Пример: «Сервис запущен — Да/Нет».
   Почему это наименее предпочтительные метрики результата?
   Они не позволяют отслеживать прогресс по KR. Например, для KR “Сервис запущен — Да/Нет” под капотом может быть огромное количество проделанной работы, но такой KR будет равным «нет» до того, как мы запустим сервис.
   Никак не отражают созданную ценность для клиента. Возможен случай, когда такие KR достигнуты, а прогресса по цели не случилось.
   Мы рекомендуем такие KR для начала конвертировать в тип Вехи. Это позволит подсвечивать и прогресс, и возможные проблемы. Тогда при подготовке к следующему OKR-планированию у вас будет больше исторических данных, и вы сможете планировать уверенней.
   Прогресс по KR в виде: «нет», «нет», «нет» на протяжении целого квартала — не самые лучшие исторические данные для планирования.

Примеры Key Results разных типов:

1. Outcomes:
   
   • удовлетворенность клиента / готовность рекомендовать сервис или продукт;
   • доход;
   • количество клиентов;
   • затраты;
   • эффективность ключевого процесса поставки ценности компании (скорость, конверсия от шага к шагу);

2. Outputs:
   • количество звонков клиентам;
   • количество маркетинговых кампаний;
   • количество демонстраций продукта на выставках;
   • количество фич;
   • количество релизов в месяц.

3. Milestones:
   • подготовка, разработка и запуск проекта (при достижении вехи команда обновляет процент достижения 20% → 50% → 70% → 100%), если цель амбициозная, то 100% эквивалентно сверх-результату.

4. Binary:
   • сервис запущен;
   • проект сделан;
   • кампания проведена.

От “плохих” KR к “хорошим”. Повышаем уровень зрелости Ключевых результатов

Если OKR сформулированы плохо, нет четких целей, много бинарных KR, сложно измерять прогресс, это демотивирует и владельца этих OKR, и всех тех, кому они важны.

Хорошие формулировки целей и правильный выбор метрик – это вызов для лидеров всех уровней компании.

В OKR-методологии Цели и Ключевые Результаты открыты всей компании, поэтому и формулировки, и создаваемая ценность должны быть понятны всем.

Ситуация, когда можно спокойно ставить цели и достигать их внутри одного департамента, скорее из RUN-деятельности и про KPI (Key Performance Indicators). Когда в центре внимания изменения, вам с большой вероятностью понадобятся кросс-функциональные или кросс-командные цели, чтобы доставить конечную ценность клиенту, и здесь OKR работает как нельзя лучше.

Почему Outcome считаются эталонными Ключевыми результатами?

Для того, чтобы достигать результаты,

нужно начинать путь,

держа в голове его окончание.

Эндрю гроув, лидер INTEL

Вспомним диалог Алисы и Чеширского кота:

• Куда мне отсюда идти?
• Это зависит от того, куда ты хочешь попасть?
• Мне всё равно.
• Тогда не важно, куда идти.

Нам гораздо привычнее фокусироваться на действиях (Output/Milestone/Binary Key Results). Довольно просто написать список того, что нужно сделать сегодня, на этой неделе или в следующем месяце. Мы радуемся, когда постоянно заняты и завершаем выполненные задачи и проекты.

Если вы работаете в крупной компании, и в ней внедрено Управление по целям (Management By Objectives, MBO), то заглянув в них, в большинстве случаев вы увидите задачи, инициативы или проекты, которые мы делаем, не фокусируясь на конечной ценности от них.

Чтобы переключиться, попробуйте построить планы отталкиваясь от конечного бизнес-эффекта.

Это сфокусирует всю команду на ценности, которую наши действия создают, и позволяет перейти от измерения действий к измерению Целевого результата.

Какие вопросы задает OKR-мастер для поиска конечной ценности:

• Какое пользовательское поведение приводит к лучшим бизнес-результатам?
• Как мы можем мотивировать клиента (внешнего или внутреннего) изменить свое поведение?
• Как должен работать улучшенный бизнес-процесс? 
• Как мы поймем, что мы были правы?

Цель любой команды, участвующей в цепочке создания ценности, — создавать максимум ценности с наилучшим качеством в кратчайшие сроки. Значит, и фокус команд должен быть в основном на целевых результатах для бизнеса, а не на активностях. Понятно, что важно измерять оба типа метрик, но беспокоить нас должны в первую очередь Метрики бизнес-эффекта (Outcomes).

Если больше половины ваших Ключевых результатов — это метрики действий, значит, пришло время команде честно обсудить итоговые цели этих действий.

Если вы все же выбрали измерять результаты действий в качестве KR, то проверьте:

• Как KR могут повлиять на конечный бизнес-результат? Если не могут, то избавьтесь от них.
• Изменяют ли KR статус-кво?
• Похожи ли KR на ToDo-лист или описание работ из вашей должностной инструкции? Если похожи, то избавьтесь от них.

И последний важный аргумент в пользу измерения конечных бизнес-результатов. Если большинство KR — это Outcome, то цикл обратной связи сильнее: вы сможете постоянно держать в голове итоговый результат и все действия пропускать через призму конечной цели.

Output или Outcome: взгляд с позиции лидера компании

Если вы — CEO компании или входите в состав команды топ-менеджмента (CEO-1), вы по умолчанию фокусируетесь на конечных результатах (Outcome). Такой фокус внимания уберегает вас от микроменеджмента команд, и дает возможность максимально полно влиять на общую траекторию движения вашей компании к ее целям.

При этом, когда прогресс по Outcome-метрикам оставляет желать лучшего, у вас должна быть возможность опуститься до уровня Output-метрик, чтобы помочь командам найти проблему, сменить тактику, способ достижения целей.

Чем может обернуться доминирование Output-показателей в Ключевых Результатах:

• они тормозят развитие экспертизы и рост опыта команды, оставляя ее в зоне 100% определенности и полного контроля;
• не позволяют тестировать гипотезы и находить новый, или оптимизировать существующий путь к результату;
• они плохо сказываются на способности команды брать ответственность за конечный результат (когда ответственность берется за этапы или составные части, результат как бы “повисает в воздухе” — он вне зоны ответственности сотрудников).

Дэниэл Пинк в своей книге “Драйв” исследовал, что в действительности мотивирует работников интеллектуального труда:

1. Смысл, предназначение (purpose) – идет из мотивирующей Цели.
2. Автономность (autonomy) – появляется, когда в Ключевых Результатах отражены Outcome:

• вы фиксируете только образ конечного результата;
• вы доверяете поиск пути к этому результату своим людям, которые имеют нужные навыки (вероятно, более глубокие, чем ваши).

3. Мастерство (mastery) – Output Key Results смещают фокус внимания на производительность, количество сделанного. Outcome же дают возможность адаптировать планы и учиться через инсайты при работе над целями.

Как видите, если топ-менеджер хочет видеть своих сотрудников заряженными на результат, то OKR с Outcome метриками это отличный инструмент.

Подводим итоги

Если вы хотите, чтобы OKR приводили к улучшению и росту организации, постепенно избавляйтесь от бинарных Ключевых Результатов и Вех, и фокусируйте ваши команды на Outcome, а не на Output. 

Это позволит:

• сразу держать в голове точку, в которую вы хотите прийти;
• отслеживать прогресс того, что действительно имеет значение;
• учиться по дороге к целям и поднимать результативность;
• защитить сотрудников от микроменеджмента со стороны руководителей.

Статья опирается на часть курса Мотивация к целями бизнеса с помощью OKR.