Базовый чек-лист внедрения OKR

Основы OKR довольно просты и легковесны для понимания. Однако, создание хороших OKR и управление их внедрением часто вызывает сложности и требует руководства и практики. Чтобы поддержать инициативу OKR-мастер может разработать свой собственный чек-лист OKR, в который будут включены важные практики, принципы, советы или возможные ловушки, в которые важно не угодить при запуске и управлении OKR.

В процессе внедрения фреймворка OKR-мастер регулярно улучшает и корректирует чек-лист, чтобы отразить то, что лучше всего работает в контексте организации. В этой статье мы рассмотрим базовый вариант такого чек-листа.

Убедитесь, что OKR-трансформация реализуется с конкретной веской целью

• Внедрение OKR будет требовать дополнительных усилий, а его контур может расширяться, чтобы охватить всех сотрудников организации. Поэтому еще на старте зафиксируйте несколько сценариев использования или продумайте призыв к действию, чтобы каждый мог почувствовать себя причастным.
  • Пример 1: Мы хотим, чтобы наши ИТ-команды видели, какой вклад они вносят для реализации стратегических инициатив, и OKR позволит обеспечить эту связь.
  • Пример 2: Нам нужно лучше синхронизировать наши команды для работы над улучшением пользовательского опыта, и OKR поможет нам объединить усилия.

Обучайте OKR и развивайте сотрудников

• Инвестируйте в обучение, поскольку развитие и поддержка OKR сегодня не самый распространенный навык для руководителей.
• Рассмотрите возможность привлечения внешнего OKR-эксперта для работы с OKR-командами, чтобы помочь им разработать правильные OKR, а также для стабилизации и поддержки в режиме реального времени, пока ваш OKR-процесс не станет достаточно зрелым.
• Количество поставщиков услуг OKR-коучинга растет с увеличением спроса, и вы можете использовать такие сообщества, как OKR Russia, для поиска OKR-экспертов.

Сформируйте сообщество OKR-практиков

• Чтобы понять, какую роль в вашей организации может взять на себя сообщество OKR-практиков — вспомните уроки, полученные во время проведения других крупных изменений — внедрения Agile или проектного управления. Выделите лидеров предыдущих трансформаций в качестве возможных лидеров для сообщества OKR-практиков.
• Выберите сотрудников из вашей организации, обладающих нужными навыками и образом мышления, для освоения фреймворка OKR, проведения обучения, организации сообществ и создания практик, чтобы делиться и помогать остальным сотрудникам.
• Инвестируйте в этих сотрудников, чтобы повысить их квалификацию и создать группу людей, которые будут выступать в качестве сообщества OKR-практиков, к которому любая команда сможет обратиться за поддержкой.

Убедитесь, что ваши цели (Objectives) соответствуют критериям

• Идеально иметь как долгосрочные (стратегические) цели, например, годовые, так и более краткосрочные (тактические) цели на квартал. При создании OKR на меньший срок вы рискуете увязнуть в постоянном измерении и обновлении и не получите настоящих преимуществ от процесса OKR.
• Четкие и фокусные — если цель неоднозначна, то будет трудно определить правильный набор ключевых результатов (Key Results, KRs) для ее достижения, и командам будет сложно понять, смогут ли они действительно внести вклад в OKR уровня выше.
• Цели должны емко выражать то, к чему ваша команда (или вся организация) стремится.
• Определите источник для своих целей:
  • Стратегические цели на 3-5 лет.
  • Стратегические проекты развития.
  • Ключевые проблемы, с которыми сталкивается бизнес.

Убедитесь, что ваши ключевые результаты (Key Results) соответствуют критериям

• Сформированы вокруг метрик бизнес-эффекта (Outcome) — KR должен указывать, что полученный результат продвинет команду к достижению цели.
• Не являются задачами: ключевые результаты — это не список дел.
• Не являются заменой KPI, так как KRs — это не показатель, который просто нужно поддерживать.

Ограничьте число OKRs и KRs

• Ограничьте количество целей в любой период времени до 3 в общей сложности — чем меньше, тем лучше. Если для уровня организации на год 3 цели это окей, то для уровня команд и подразделений на квартал лучше иметь 1 цель.
• Сформируйте от 2 до 5 KRs для каждой цели. Если вы считаете, что вам нужно больше ключевых результатов, то вам может потребоваться разбить одну цель на несколько.

Сфокусируйте OKR на значимых результатах

• OKRs не должны быть сосредоточены на операционке (Business as usual, BAU) или любых рабочих активностях, которые являются рутинными и (или) не требуют особого фокуса, а также усилий для отслеживания и согласованности.
• При неправильном или чрезмерном использовании OKRs становятся рутинными и теряют необходимый вдохновляющий эффект.

Убедитесь, что OKR создаются сверху вниз, снизу вверх и кросс-функционально

• OKRs — это не приказы или инструкции, их следует не «назначать», а разрабатывать совместно с различными командами, которым необходимо внести свой вклад для достижения общей цели.
• OKRs должны закономерно каскадироваться — OKRs более высокого уровня должны быть известны другим командам в организации, чтобы они могли определить, где нужно их участие, и использовать KRs из этих OKRs в качестве своих целей.
• Коммуникация о существующих OKRs должна охватывать всю организацию, чтобы побудить все команды искать возможность сделать свой вклад в достижение целей друг друга.
• Лидеры должны поощрять свои команды ставить для себя OKRs, чтобы добиться вовлеченности в работе над целями.
• Этот подход также подразумевает активное участие в разработке OKR, чтобы убедиться, что OKR являются реальными, но амбициозными, и отражают результат «коллективной мудрости» вашей команды.

Регулярно отслеживайте прогресс — в идеале еженедельно — и не допускайте осечек

• OKRs следует использовать в случаях, когда конечная цель, скорее всего, будет достигнута в течение длительного времени — нескольких месяцев, кварталов или даже лет.
• Чтобы оставаться на верном пути, необходимо отслеживать прогресс OKR, чтобы понять, на каком этапе находится команда, что она по-прежнему сохраняет фокус на конечном результате и правильно использует полученную обратную связь.
• Качественный и регулярный мониторинг является источником всей необходимой информации для корректировки курса и обеспечивает поддержание OKRs на должном уровне.
• Организуйте и проводите общие встречи для оценки прогресса внедрения, анализа эффективности OKR, поиска возможностей для улучшения процессов и даже определения способов достижения конкретных OKRs.

Разделите операционные и амбициозные OKRs

• Операционные OKRs подразумевают понятные действия, которые необходимы для достижения нужного бизнес-эффекта на определенном базовом уровне, такие цели обычно менее растяжимые.
• Также поощряйте амбициозные OKRs — подумайте о самых больших амбициях вашей организации или команды, таких, что даже при частичном достижении этих OKRs вы бы открыли новые сильные стороны или заложили фундамент для будущего успеха.

Убедитесь, что OKR является одновременно и целью, и системой для ее достижения

• Цель должна быть амбициозной, но в теории достижимой сама по себе, а KRs должны быть сформулированы как система, с помощью которой эта цель будет достигнута.
• Нельзя оставлять цель без ключевых результатов — если OKR состоит только из цели, то, помимо прочего, ее будет сложно каскадировать на другие команды.
• Список KRs, которые сформулированы как метрики бизнес-эффекта, должен быть необходим и достаточен для получения планируемого результата.

Каждый OKR-мастер может воспользоваться этим чек-листом на старте внедрения фреймворка и уже в процессе дополнять его в зависимости от контекста и полученных данных. А узнать о том, как проводить мероприятия OKR, ставить качественные цели и избежать основных ошибок при запуске, можно на курсе «Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR».