Продуктовая оргструктура и домены организации по Муру

В 2015 году году Джеффри Мур выпустил книгу «Зона Победы» (англ. Zone to Win — Зонируй ради победы — прим. автора), где приводит результаты своей многолетней работы с компаниями, которые переживают серьёзные изменения. Автор бестселлера «Преодолевая пропасть» изучает то, как компании трансформируются под влиянием новых технологий и бизнес-моделей. 

Фокус в книге делается именно на создании новых продуктовых групп и реакции на подобные действия конкурентов. Д. Мур утверждает, что «ни одно стабильно функционирующее предприятие не способно заранее подготовиться к смене базовой бизнес-модели». Чтобы быть готовым к запланированной или внезапной трансформации автор предлагает разделить организацию на зоны по типам инноваций и горизонтам инвестирования с различными подходами к управлению, распределению бюджетов и ответственности.

Всего автор выделяет 4 зоны, из которых одна — Зона трансформации — является временной и существует только в момент трансформации организации. Зону трансформации автор связывает с появлением новой продуктовой категории путём перехода корпоративного стартапа из Зоны инкубации в Зону основного производства. Но об этом поговорим в другой статье. Давайте рассмотрим 3 постоянные зоны подробнее с точки зрения компании с продуктовой оргструктурой.

Зона основного производства

В данной зоне находится текущая деятельность организации по её основным зрелым продуктам. Это зона получения прибыли, где наша задача — выполнять планы по продажам. Когда мы говорим о продуктовой оргструктуре, логичным выглядит предположение, что в этой части основную ответственность берут на себя руководители продуктов или продуктовых групп, которые генерируют нашу основную прибыль. Но это не совсем так.

Джеффри Мур обращает наше внимание на то, что помимо продуктов важную роль играют ещё и каналы продаж.

На них лежит не меньшая ответственность за то, чтобы продажи достигали необходимых KPI. Автор предлагает довольно остроумное решение для управления данной областью. Он советует ставить KPI на выручку/прибыль не каждому субъекту в отдельности, а совместно, ввиду их взаимной зависимости.

Обратите внимание на картинку выше. В каждую ячейку вписаны значения KPI продаж/прибыли по конкретному продукту в конкретном канале. За эту метрику, как уже было сказано, отвечают совместно. Эти цифры формируются СЕО или коммерческим директором. Владельцы продуктов и Владельцы каналов регулярно синхронизируют усилия и отчитываются о состоянии метрик на недельной или месячной основе.

Продуктовая организационная структура предполагает организацию вокруг Продуктов:  как внешних, так и внутренних. С целью достижения максимальной ценности для клиента и минимизации зависимостей такие подразделения должны быть максимально автономными и кросс-функциональными.

Возьмём, к примеру, страховую компанию. И у нас будет два основных продукта — страхование автомобилей и страхование жилья. Целевая аудитория, ценностное предложение и механика продукта у них разные. В продуктовой организационной структуре у каждого продукта должен быть Владелец продукта и продуктовые команды. Эти команды состоят как из андеррайтеров и бизнес-экспертов, которые рассчитывают страховые предложения, так и из IT-специалистов, которые реализуют изменения на back и на front. Логично будет дополнить наше продуктовое подразделение командой маркетологов, исследующих рынок, специалистами по продажам и Discovery.

К продуктовым подразделениям у нас должны будут добавиться канальные. Помимо очевидных маркетологов и аналитиков, в канальные подразделения должны войти и разработчики. С точки зрения поведения, Владелец канала развивает и улучшает канал также, как Владелец продукта — продукт.

Продолжаем пример со страховой компанией. Допустим, мы продаём наши страховки в двух основных каналах — через агентов и через сайт. При распределении всех функций только между продуктовыми командами возникают вопросы: Кто должен заниматься развитием личного кабинета страхового агента, если там продаются и КАСКО и страхование прочего имущества? При появлении у нас канальных команд всё становится логичным. Задачи на развитие канала в целом и общих для продуктов компонентов ложится именно на них. Канальные подразделения, как и продуктовые, должны быть максимально кросс-функциональными. Включая backend и frontend разработчиков, маркетологов, дизайнеров и SMM-специалистов — всех, кто необходим каналу для развития и достижения показателей.

Таким образом на синхронизациях относительно достижения целей из таблицы, Владельцы каналов и продуктов фактически синхронизируют свои бэклоги и вместе могут вырабатывать идеи новых фич, нужных для достижения показателей. Затем эти элементы бэклога уходят на планирование внутрь подразделения, а планы и прогресс снова сбиваются на синхронизациях.

Также хочу отметить, что в нашей практике встречались продукты, у которых помимо общих были ещё и уникальные каналы, где продавались и продвигались только они. В таком случае, на наш взгляд, команда такого канала может входить внутрь соответствующего продуктового подразделения. 

Зона продуктивности

Джеффри Мур определяет Зону продуктивности так: «В Зоне продуктивности собраны все ресурсы компании, не имеющие прямого отношения к генерированию выручки ни на одном из трех инвестиционных горизонтов. Зона продуктивности — это совокупность общекорпоративных сервисов, которые предоставлены профессионалами и экспертами в разных областях».

Задача области продуктивности заключается в постоянном повышении эффективности Зоны основного производства за счёт оказания разного рода внутренних сервисов: обеспечения соответствия законодательству, начисления заработной платы, анализа эффективности, обеспечения безопасности, инфраструктуры коммуникаций, составления финансовой отчетности. Согласно Муру такие сервисы должны быть стабильными, обеспечивать предсказуемый уровень сервиса, соответствующий ожиданиям. Эти сервисы поддерживают эффективность всей организации, а потому финансируются централизованно.

С точки зрения продуктовой организации в Зоне продуктивности оказываются те поддерживающие сервисы, которые не попали в Продуктовые или канальные команды. То есть они не являются критически необходимыми для разработки новых ценных фич, но необходимы каналам для функционирования. Бухгалтерия, HR, документооборот с клиентами, финансы — такие подразделения собираются вокруг оказываемого сервиса. В каком-то смысле это действительно внутренние продукты(услуги) и они должны быть укомплектованы соответствующе. Такие подразделения мы называем Сервисными. Каждое из сервисных подразделений должно стремиться к оказанию предсказуемого сервиса с понятным SLA и уровнем качества.

Отдельно стоит сказать, что не все потребности организации в области поддержки можно стандартизировать. Некоторые инициативы требуют кросс-командного взаимодействия. Такие инициативы реализуются при помощи проектов. Соответственно, Проектный офис также является Сервисным подразделением, оказывающим сервис по поддержке таких инициатив. Бизнес-инициативы при этом реализуются не проектным офисом, а соответствующими бизнес-подразделениями — продуктовыми или канальными. 

Многие компании совершают ошибку, относя компонентные команды бэка, такие как команды системы проведения расчётов, к сервисным. Им кажется, что раз компонентом пользуются несколько или даже все продуктовые команды, то логичным будет централизовать разработку и поддержку такого компонента. Но в таком случае наши продуктовые или канальные команды становятся зависимы от внешней команды. Они больше не могут самостоятельно реализовывать ценные продуктовые фичи. Back-разработчики, также как и data-science команды должны находиться внутри продуктовых и канальных подразделений. А координация между ними осуществляется за счёт сообщества практиков и менторов компонентов.

Зона инкубации

Как можно догадаться по названию, Зона инкубации занимается взращиванием потенциальных новых продуктов, основанных на новых технологиях и/или бизнес-моделях. Это некий корпоративный инкубатор для стартапов. И финансируются инициативы по венчурной модели. Сам Джеффри Мур называет такие стартапы Независимыми операционными подразделениями (НОП).

Такие подразделения, как и обычные стартапы, должны быть автономными, со всеми функциями организации. Инвестирование осуществляется CEO и Советом директоров из специальной кубышки — Инкубационного фонда — вне рамок годового планирования. Это долгосрочные инвестиции компании в инновации.

Со стороны компании поддержкой этих инициатив занимается специальная команда специалистов, связывающая их с основными сервисами компании. Это может быть отдельная команда трекеров инкубатора. Или же эти функции на себя может взять подразделение в рамках Проектного офиса.

Цель Зоны инкубации — найти ту технологию и/или бизнес-модель, которая позволит компании получить конкурентное преимущество. Это означает проверить все гипотезы, найти первых клиентов, исследовать потенциал роста, понять потенциал развития и как можно скорее выйти на самоокупаемость. Но не все стартапы имеют потенциал не просто самоокупаться или генерить небольшую прибыль, а обеспечить прорыв для всей компании. Как только такой «бриллиант» обнаружен, компания может начать процесс перевода продукта в Зону основного производства. Это требует больших инвестиций, усилий и изменений со стороны всей организации. За это уже отвечает Зона трансформации. Всем, кому интересна эта часть рекомендую ознакомиться с самой книгой.

В нашей страховой компании в зоне инкубации может находиться новый канал — продажа через телеграмм и whatsapp, и несколько новых продуктов — страхование домашних животных и инвестиционные продукты страхования жизни. Под чутким руководством CEO компания инвестирует в эти продукты. В каждом из стартапов есть свой бизнес-лидер и свои команды, как продуктовые, так и команды маркетинга и продаж. Все, кто нужен для того, чтобы проверить бизнес-модель, выйти на самоокупаемость и подтвердить потенциал роста.

Канальные, Продуктовые, Сервисные подразделения и Стартапы (КПСС)

По нашему мнению, этих ключевых строительных блоков достаточно для построения продуктовой организационной структуры компании.

Канальные и Продуктовые подразделения приносят выручку, Сервисные подразделения работают на оказание сервисов и повышение прибыли, а Стартапы обеспечивают стратегическое преимущество в будущем. При этом каждое из упомянутых типов подразделений должно быть максимально сфокусировано на клиенте —  внешнем или внутреннем. Мы возвращаемся к идее о включении всех необходимых специалистов в подобные подразделения. То есть у Проектного офиса могут быть свои разработчики, а в продуктах и каналах свои собственные маркетологи.

В отличие от компонентных команд и функциональных подразделений — у КПСС есть понятные бизнес-цели, метрики и клиенты. Которые помогают более или менее прозрачно оценивать их вклад в бизнес и принимать решение об инвестировании. А кросс-функциональность и операционная независимость подразделений на операционном уровне позволяют двигаться максимально быстро и гибко.

→ Подробнее вопросы организационного дизайна продуктовой компании мы разбираем на тренинге.