Создайте центр экспертизы Lean-Agile — внедрение SAFe®

Вольный перевод статьи Create a Lean-Agile Center of Excellence – Scaled Agile Framework.

Руководящая коалиция, действующая как эффективная команда, может быстрее обрабатывать больше информации. Это поможет ускорить внедрение новых подходов, потому что те, кто должен принимать решения, оказываются информированными и вовлеченными в выработку важных решений. — Джон Коттер

Центр экспертизы Lean-Agile (Lean-Agile Center of Excellence, LACE) — это небольшая команда людей, выделенная для внедрения SAFe-подхода Lean-Agile. Создание LACE часто является одним из ключевых отличий между компаниями, практикующими Agile только на словах, и теми, кто полностью привержен внедрению методов Lean-Agile для достижения наилучших результатов в бизнесе. LACE — это третий элемент «достаточно мощной руководящей коалиции» перемен, состоящей из трех основных компонентов:

• Подготовка агентов изменений Lean-Agile на уровне SAFe Program Consultant (SPC).
• Обучение руководителей, менеджеров и других лидеров.
• Учреждение LACE.

В этой статье представлены рекомендации, как по размеру, структуре и работе LACE на основе базы знаний SAFe, так и с учетом опыта других специалистов, работающих непосредственно в этой области.

В статьях Обучите агентов изменений Lean-Agile и «Обучите руководство, менеджеров и лидеров» описывается, как организации могут помочь агентам изменений и руководителям получить знания и навыки, необходимые для проведения преобразований.

Проблема заключается в том, что большинство людей, которые могли бы управлять изменениями производственного процесса, полностью заняты текущей работой на своих нынешних должностях. Хотя существенная часть их времени, возможно, могла бы быть посвящена поддержке проводимых изменений, необходимо выделение небольшой группы людей, которая была бы способна проводить процесс трансформации во всей организации. Такие группы могут носить разные названия: центр компетенций Agile, рабочая группа Agile, команда трансформации Lean-Agile, центр обучения и переподготовки, но в любом случае, они должны быть укомплектованы людьми, основной задачей которых является внедрение изменений в производственный процесс.

Размер команды

Сколько нужно выделить людей, чтобы создать эффективную команду LACE и осуществить изменения? Помимо определения количества людей, руководители также должны учитывать организационные и финансовые последствия назначения талантливых сотрудников в новую структуру. Как отмечает Джон Коттер, «размер эффективной коалиции, очевидно, связан с размером организации. Изменения часто начинаются всего с двух или трех человек. Затем группа растет. В успешных примерах SAFe-трансформаций оказывается достаточно 4-6 человек в небольших компаниях или отдела в более крупных».

В компаниях, практикующих SAFe, небольшие команды из 4-6 выделенных сотрудников могут поддерживать несколько сотен участников. Вдвое большие команды обеспечивают поддержку группы пропорционально большего размера. Но разрастаясь ещё больше, команда LACE становится слишком громоздкой. В этом случае более эффективными оказываются децентрализованная или звездообразная модели, как описано далее.

Обязанности

Независимо от размера, типовые обязанности LACE включают:

• Информирование о бизнес-потребностях, срочности и концепции изменений.
• Разработка плана внедрения и управление бэклогом трансформации.
• Определение метрик.
• Проведение или организация обучения для руководителей, менеджеров и лидеров, Agile-команд, а также специальных ролей, таких как владелец продукта, менеджер продукта, Scrum-мастер и RTE (Release Train Engineer).
• Проведение Value Stream Workshop (семинар по выявлению потоков создания ценности) с использованием вспомогательного инструментария, а также помощь в определении и запуске ART (Agile Release Train).
• Проведение тренингов и обучения заинтересованных лиц и команд ART.
• Участие в проводимых впервые критически важных мероприятиях, таких как PI-планирование, Инспекция и Адаптация (Inspect and Adapt, I&A).
• Содействие профессиональным сообществам SAFe (CoP, Communities of Practice).
• Улучшение коммуникаций.
• Проведение тематических дней Lean-Agile с приглашенными докладчиками и представлением результатов внутренних исследований.
• Проведение замеров, сравнительный анализ и связь с внешним сообществом.
• Продвижение непрерывного обучения Lean-Agile.
• Распространение практики Lean-Agile на другие области компании, включая Lean-бюджетирование, Lean-управление портфелем, Agile-контракты и управление персоналом.
• Помощь в неуклонном улучшении.

По мере того, как LACE принимает на себя перечисленные обязанности, вполне логично, что он становится координационным центром для оценки и улучшения каждой из семи основных компетенций Lean-предприятия.

Для небольшой команды это довольно впечатляющий список обязанностей. Но важно отметить, что многие из них реализуются совместно с многочисленными консультантами SPC, которые могут быть, а могут и не быть постоянными членами LACE.

Организация и функционирование

LACE может быть частью формирующегося в организации офиса управления гибкими программами (Agile Program Management Office, APMO) или может существовать как отдельное подразделение. В любом случае он служит центром притяжения, непрерывным источником энергии, который способен помочь предприятию осуществить необходимые изменения. Кроме того, поскольку переход к Lean-Agile-предприятию — это непрерывный путь, а не пункт назначения, LACE часто превращается в долгосрочный центр непрерывного совершенствования в направлении гибкости бизнеса.

В плане функционирования LACE обычно действует как Agile-команда и применяет те же самые итерации и циклы PI, что и остальные команды. Это позволяет LACE планировать, проверять результаты и адаптироваться в гармонии с принципами ART, являясь образцом поведения Agile-команды. В итоге для LACE нужны похожие роли:

• Владелец продукта работает с заинтересованными сторонами, чтобы расставить приоритеты в бэклоге трансформации для своей команды.
• Scrum-мастер фасилитирует процесс (способствует ему) и помогает устранять препятствия.
• Команда LACE кросс-функциональна. Неотъемлемыми членами команды являются авторитетные люди из различных функциональных подразделений. Это позволяет им решать задачи, где бы они ни возникали, независимо от того, связаны ли они с организацией, культурой, процессом разработки или технологией.
• Лидер C-уровня обычно выступает в роли менеджера продукта данной команды.

Миссия

Такая команда должна быть объединена общей миссией.

Пример декларации миссии LACE

Распределение команды

Как уже упоминалось, размер команды должен быть пропорционален размеру и учитывать размещение сотрудников предприятия-разработчика. Для небольших предприятий единый централизованный LACE может оказаться оптимальным с точки зрения скорости и масштаба. Однако на более крупных предприятиях, как правило, более чем 500–1000 сотрудников, полезно рассмотреть возможность использования либо децентрализованной модели, либо звездообразной модели.

Модели распределения команды LACE

Ниже описаны ситуации, в которых каждая из этих моделей наиболее эффективна.

Постепенные улучшения

Перед LACE стоит сложная задача: изменить поведение и культуру крупной организации, занимающейся разработкой. Как только LACE сформируется, возникнет естественное желание ускорить прогресс и как можно быстрее обработать весь бэклог улучшений. Однако попытка устранить все основные организационные препятствия с самого начала только замедлит трансформацию, вплоть до полной ее остановки. Вместо этого LACE при поддержке всей руководящей коалиции, должен предоставить организации возможность достигать краткосрочных побед, описывая и запуская первые ART. Затем он должен укрепить эти достижения по мере запуска дополнительных ART. Это обеспечит позитивный импульс, необходимый для решения более крупных организационных вопросов.

Оценка гибкости бизнеса поможет LACE понять, на каком этапе пути к гибкости бизнеса находится весь портфель разработки. LACE должен опираться на оценку, проведенную перед началом трансформации производства, а затем постоянно измерять прогресс и использовать выработанные рекомендации, чтобы управлять бэклогом улучшений.

С каждым PI, запущенным ART и потоком создания ценности достижения ширятся, и организация постепенно трансформируется. Эта деятельность является предметом остальных статей серии «Дорожная карта реализации».

Следующим важным шагом является выявление потоков создания ценности и запуск ART.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.