Масштабирование внедрения SAFe®

Вольный перевод статьи Launch More ARTs and Value Streams – Scaled Agile Framework.

Закрепляйте достижения и производите больше изменений. — Джон Коттер

В предыдущих статьях серии «Дорожная карта реализации SAFe» мы описали первые девять важнейших шагов:

• Достижение переломного момента.
• Обучите агентов изменений Lean-Agile.
• Обучите руководителей, менеджеров и лидеров.
• Создайте центр экспертизы Lean-Agile (Lean-Agile Center of Excellence, LACE).
• Выявите потоки ценности и определите Agile Release Trains (ARTs).
• Создайте план внедрения.
• Подготовьтесь к запуску ART.
• Обучите команды и запустите ART.
• Поддержка ART.

Думайте о текущем этапе как о поезде, набирающем обороты и движущемся с ускорением. Уже достигнуты более широкие возможности для бизнеса, они позволят предприятию «консолидировать прибыль и производить больше изменений», запуская больше Agile Release Trains (ARTs) и потоков создания ценности. Это позволяет бизнесу в полной мере воспользоваться преимуществами SAFe, на практике переходя на следующую, более высокую ступень трансформации.

Как показывают дорожная карта внедрения и опыт, первое PI-планирование, запуск ART и результаты PI (Program Increment) предоставляют первые измеримые и существенные преимущества для бизнеса. Бизнес и процесс развития теперь согласованы с общей концепцией и миссией; все согласились с новым способом работы и приняли общий метод, язык, ритм и синхронизирующие мероприятия; установлены новые роли и обязанности; возник новый уровень вовлеченности сотрудников, поскольку команды берут на себя ответственность за планирование своего будущего. И самое главное, первые результаты PI продемонстрировали эффективность внедрения SAFe и постоянного улучшения функционирования Lean-предприятия.

Кроме того, первый ART создал эффективную модель и первоначальную базовую «мышечную память», необходимую для добавления дополнительных ART в поток создания ценности. Следующим важным шагом — запуском большего количества ART и потоков создания ценности — предприятие может начать получать еще большую отдачу от сделанных инвестиций: более быстрый вывод продуктов на рынок, более высокое качество, более высокая производительность и более активное участие сотрудников. Эти выгоды может дать только полное и эффективное внедрение масштабных практик Lean-Agile.

Запускаем больше ART

К настоящему времени SPC (SAFe Program Consultant), LACE и другие заинтересованные стороны имеют позитивный опыт, необходимый для запуска большего количества ART в следующем выбранном потоке создания ценности. Ведь чем больше ART, тем больше отдача. Схема такая же. Просто повторите критические шаги, которые сработали в первый раз:

• Подготовьтесь к запуску ART.
• Обучите команды и запустите ART.
• Поддерживайте ART.

Однако следует сделать предостережение. Следующим нескольким ART должно быть посвящено такие же внимание и усилия, как и первому. В противном случае может возникнуть соблазн думать, что «все уже знают, как это делается сейчас». Это маловероятное предположение на столь раннем этапе трансформации. Ведущим заинтересованным сторонам потребуется уделять каждому последующему ART столько же любви и заботы, сколько они уделяли своему первенцу.

Вводите роли, артефакты и мероприятия SAFe Крупного Решения SAFe

Как отмечено в статье «Выявите потоки ценности и определите Agile Release Trains (ARTs)», некоторые потоки создания ценности могут быть реализованы с помощью одного ART. Для них уже есть люди, ресурсы и навыки кросс-функционального взаимодействия, необходимые для выпуска по требованию без дополнительной координации, интеграции с другими ART или дополнительного управления.

Однако более крупные потоки создания ценности требуют развития компетенции компании в области поставки корпоративных решений (Enterprise Solution Delivery). Также потребуется вводить некоторые или все дополнительные роли, события и артефакты SAFe, характерные для крупных решений (Large Solution).

Крупное решение SAFe

Данный подход также относится к системам с высокой степенью надежности, где, вероятно, требуется более строгое определение Solution Intent и другие дополнительные действия. В этом случае на следующем этапе развертывания потоков создания ценности необходимо будет вводить дополнительные практики.

Поскольку эти роли, обязанности, артефакты и действия являются новыми для предприятия, лидеры, SPC и LACE снова будут играть активную роль. В их задачи могут входить:

• Добавление новых ролей. Заполните три новых роли для Крупного Решения: Solution Train Engineer (STE), Менеджмент Решения и Архитектор/Инженер Решения.
• Добавление Solution Intent. Определите обязанности, процесс и инструменты для определения и документирования Solution Intent. Для высоконадежных систем определите и/или развивайте практики Lean-Agile по нормативно-правовому контролю (Compliance).
• Создание Концепции, Дорожной карты и Метрик, характерных для Крупных Решений. Для больших потоков создания ценности могут потребоваться многие элементы общей палитры. К ним относятся Концепция, Дорожная карта, Метрики, Общие Сервисы, Системная Команда, DevOps, Lean User Experience (UX), вехи и релизы.
• Добавление Возможностей и Бэклога Решения. Крупные потоки создания ценности выигрывают от использования такого дополнительного элемента бэклога, как Возможность. В этом случае необходимо также добавить Kanban-доску для уровня Решения.
• Внедрение Предварительного и Заключительного PI-Планирования, Демонстрации Решения, Инспекции и Адаптация (Inspect & Adapt, I&A) для крупного решения. Эти мероприятия необходимы для подготовки к индивидуальному планированию PI на уровне ART, для отслеживания и координации Целей Решения после планирования и для демонстрации полного Решения заинтересованным сторонам.
• Интеграция поставщиков. Крупные потоки создания ценности обычно имеют внутренних и/или внешних поставщиков. Независимо от того, используют ли они уже принципы Lean-Agile и SAFe или нет, они должны быть интегрированы в новый способ работы. Lean-предприятия часто играют активную роль, помогая своим поставщикам внедрить SAFe, поскольку это улучшает экономику крупного потока создания ценности. В любом случае поставщики должны быть как минимум интегрированы в мероприятия SAFe на уровне Крупных Решений.

Запускаем больше потоков создания ценности

Запуск первого полноценного потока создания ценности для разработчиков является важной вехой в преобразовании. Результаты улучшаются. Люди становятся более счастливыми. Новый способ работы укореняется в привычках организации. Культура тоже развивается.

Однако на крупных предприятиях работа далека от завершения. Другие потоки ценности разработки могут обслуживать совершенно других заказчиков, операционные подразделения или дочерние компании. Они могут находиться в разных странах, предлагать совершенно разные решения и услуги и иметь разные цепочки управления, которые могут сходиться только на самом высоком корпоративном уровне.

В результате даже распространение хороших новостей на другие потоки ценности разработки может не вызвать автоматического принятия SAFe на предприятии. Многие могут подумать: «То, что сработало там, может не сработать здесь». Таким образом, в некотором смысле каждый новый поток ценности разработки представляет собой один и тот же вызов и возможность включить все этапы управления изменениями, описанные до сих пор. Каждый новый поток создания ценности должен будет пройти ту же серию шагов, которые привели вас к этому моменту.

Каждый поток создания ценности повторяет часть плана внедрения.

Соответственно, когда предприятие обдумывает следующие большие шаги, где изменения, влияние и выгоды для бизнеса будут наибольшими, самое время применить подход к внедрению, основанный на приглашении. Это поможет создать необходимую поддержку, а также «проложит путь», который позволит ключевым заинтересованным сторонам взять на себя лидерские роли, необходимые им для достижения успеха в новом способе работы.

Кроме того, учитывая объем предстоящих работ, сейчас самое время подумать о предыдущих принципах и применить принцип №6 — визуализировать и ограничить незавершенное производство (WIP), уменьшить размеры порций и управлять длиной очередей. Эти принципы проиллюстрированы на «железной дороге внедрения SAFe», описанной далее.

Железная дорога внедрения SAFe

Недавно команда Scaled Agile Inc. посетила ребят из Northwestern Mutual. Они находились в разгаре одного из самых крупных и значительных развертываний SAFe на сегодняшний день. Они провели некоторое время с командой технических преобразований (похожей на LACE), делясь опытом и учась друг у друга. Команда показала, как они справились с трансформацией. Изюминкой стал 3-метровая доска. Она в самом деле была очень большой.

Железнодорожная доска внедрения SAFe в Northwestern Mutual

Их образ мышления Lean-Agile, то, как они применяли принципы и практики SAFe, а также структурированный способ внедрения, были настолько впечатляющими, что их попросили поделиться своим опытом с сообществом SAFe. Они любезно согласились. Одним из результатов стало то, что Сара Скотт представила свою работу в качестве тематического исследования на конференции 2016 SAFe Summit. Кроме того, эти знания и их опыт были обобщены в виде описания Железной дороги внедрения SAFe.

Железная дорога внедрения SAFe

Четыре состояния железной дороги

Железная дорога работает как Kanban-доска, которая содержит последовательность из четырех основных состояний, с путями, имеющими несколько шагов для каждого ART. Каждое из четырех основных состояний описано ниже.

Входная воронка

Основная роль этого состояния, используемого для множества целей, состоит в том, чтобы предоставить заинтересованным сторонам возможность самостоятельно предложить свои потоки создания ценности для трансформации. Другими целями являются сбор отзывов, предложений предложений по улучшению, вопросов для обсуждения или выявление проблем. Короче, все, что вам нужно. Для воронки нет ограничений невыполненных работы (WIP, Work In Progress). Когда все готово, поток создания ценности переводится в бэклог трансформации. (Примечание: в Northwestern Mutual состояние воронки также включает коровник, место содержания небольшого стада, которое они называют «коровами-препятствиями», что объясняется ниже).

Бэклог трансформации

Это состояние для грядущих дел. Именно здесь потоки создания ценности обретают приоритет для трансформации на основе возможностей и поддержки со стороны соответствующих заинтересованных сторон. Потоки создания ценности остаются здесь до тех пор, пока они не удовлетворят следующим выходным критериям:

• Лидеры готовы – заинтересованные лица потока создания ценности были обучены новому способу работы, выявили и донесли до всех заинтересованных лиц ощущение острой необходимости, сформировали руководящую коалицию, а также разработали и распространили концепцию изменений.
• Определены ARTs. Были проанализированы потоки создания ценности при эксплуатации и разработке, а также определены предполагаемые ARTs.
• Нарисован канвас разработческого потока поставки ценности. Далее определяется сам поток ценности разработки и расписывается его подробная картина.
• Обучены SPC. Чтобы распространить знания и коучинговый опыт, обучаются дополнительные SPC в области потока создания ценности.

Это состояние ограничено объемом невыполненной работы (WIP), что обеспечивает адекватную поддержку LACE и SPC.

Треки

Представляют собой состояние выполнения, в котором ARTs структурируются, запускаются и используются для достижения целей потока ценности разработки. На этих путях есть пять промежуточных станций, описанных ниже. Незавершенная работы на путях ограничена двумя способами: доступно лишь небольшое количество путей (потоков создания ценности), и на каждом пути может быть не более X поездов.

Поддержка и улучшение

Как только ART может работать независимо, без постоянного внимания тренеров, поезд переходит в состояние поддержки и улучшения. В этом разделе отображаются все потоки создания ценности SAFe и ART в организации, запущенные на сегодняшний день. Это состояние не ограничено WIP: чем больше, тем лучше!

Как видно из названия, прибытие каждого поезда в состояние «Поддержка и улучшение» не является концом его пути. Это всего лишь веха. Как только он прибывает, начинается неустанное совершенствование каждого поезда. Начиная с версии SAFe 5.0, это конечное состояние было переименовано в «Ускорение» с новыми рекомендациями и инструментами для измерения и улучшения с использованием самооценки, которые могут помочь определить, на каком этапе внедрения SAFe находится организация по 7 компетенциям и 21 измерению. Это согласуется с ценностью неустанного совершенствования, которая долгое время была частью основы SAFe.

Станции

На путях происходит большая часть работы по трансформации. Каждая станция на пути представляет собой состояние зрелости ART. Хотя количество и определение станций можно адаптировать к контексту каждого предприятия.

Станции на железнодорожных путях

Выявление

Эта станция включает в себя следующие виды работ:

• Донесение концепции трансформации.
• Определение поездов с помощью канвасов ART.
• Подготовка к запуску первого ART, включая определение даты PI-планирования.
• Определение объема и структура ART, а также подбор необходимых специалистов.
• Составление плана обучения.

Отслеживаемые данные: количество сотрудников в каждом ART, а также цикл PI (дата начала и окончания) для каждого ART.

Подготовка

Типовые активности включают:

• Описание ART.
• Организация команд, ориентированных на фичи и компоненты.
• Проведение обучения на тренинге Leading SAFe.
• Обучение Владельцев Продуктов, Менеджеров Продуктов и Scrum-мастеров.
• Формирование понимания и оценки готовности к запуску.
• Подготовка бэклога программы.

Отслеживаемые данные: цикл PI (дата начала и окончания) для каждого ART, количество обученных сотрудников по каждой роли.

Запуск

Типовые активности включают:

• Проведение обучения на тренинге «SAFe для команд».
• Проведение первого PI-планирования.

Отслеживаемые данные: дата первого PI-планирования, общее время (время цикла) поезда в этом состоянии.

Первый PI

Типовые активности включают:

• Поддержка ART.
• Завершение определения ролей, включая все необходимые специальные тренинги.
• Выполнение первого PI.
• Проведение первой Системной Демонстрации.
• Проведение первого I&A-семинара.
• Укрепление мышления Lean-Agile и принципов SAFe.
• Обеспечение успешности мероприятий.

Отслеживаемые данные: дата начала и окончания для каждого ART, предполагаемая дата второго PI-планирования, предполагаемая дата окончания поддержки, первая оценка предсказуемости PI.

Второй PI

Типовые активности включают:

• Наблюдение за элементами улучшения из первого I&A.
• Завершение второго семинара I&A.
• Оценка предсказуемости PI и других соответствующих объективных показателей.
• Наблюдение и обучение самоуправлению и самосовершенствованию.
• Оценка прогресса в направлении мышления непрерывного совершенствования.
• Наблюдение за важными событиями, включая Системную Демонстрацию, и обеспечение регулярности событий.
• Наблюдение за следующим PI-планированием.

Отслеживаемые данные: оценка предсказуемости PI, показатели производительности PI, дата второго PI-планирования.

Поддержка

Время прибытия на «послеоперационную» станцию достаточно субъективно, но обычно это происходит после 2-4 PI. Типовые активности включают:

• Достижение целевой зоны (80-100%) по предсказуемости PI.
• Планирование будущих потребностей по обучению.
• Демонстрация саморефлексии и непрерывного совершенствования.

Отслеживаемые данные: дата начала и окончания нахождения каждого ART в этом состоянии, показатели предсказуемости PI.

Управление блокерами

Приведенный выше план кажется простым, если полагать, что обучение, управление изменениями и поддержка на уровне культуры уже имеется. Но, естественно, что во время развертывания многие препятствия будут возникать на пути. Вот как Northwestern Mutual повеселились со своей серией испытаний (с их слов).

Корова-препятствие: «Важно включить в трансформацию культуру вашей организации. Одним из ключевых аспектов нашей культуры было препятствие, которое мы назвали «корова на рельсах».

Предыстория про корову: «В 1859 году два владельца полиса Northwestern Mutual погибли, когда поезд сбил корову и сошел с рельсов. Однозначно – трагедия. Первые иски о смерти составили 3500 долларов. Но на счету у компании было всего 2000 долларов. Президент Сэмюэл Даггетт лично занял средства, необходимые для покрытия оставшейся суммы, что положило начало нашему стремлению делать то, что правильно для владельцев полисов. Теперь всякий раз, когда возникает серьезная проблема или препятствие, люди могут сказать: «Осторожно, корова на путях!»

«В контексте Northwestern Mutual и SAFe, всякий раз, когда поезд сталкивался с серьезной проблемой, мы вытаскивали корову из коровника и ставили ее на рельсы. Это было весело и укрепляло нашу культуру. Самое главное, это сразу привлекло внимание к проблеме».

Препятствие – корова на путях

Следующие шаги

Очевидно, что эта часть дорожной карты представляет собой наибольший объем работы для успешной реализации SAFe. Это требует лидерства, безотлагательности, настойчивости и активного устранения препятствий. Поскольку культура начинает переходить к новым ценностям и нормам, также необходимо терпение.

Теперь, когда потоки ценности разработки и поезда работают на постоянной основе, пришло время перейти к следующему важному шагу в дорожной карте внедрения SAFe — расширение до уровня портфеля.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.