Раскрывая потенциал маркетинга: Опыт запуска Agile Marketing Train

Вольный перевод статьи Yuval Yeret Unleashing Marketing’s Potential: Experiences Of An Agile Marketing Train Inside a Corporate Marketing Organization — Scaled Agile Framework.

Контекст

Дано: маркетинговая группа, ответственная за развитие бренда и генерацию спроса. Несколько сотен маркетологов, функционально разделенных на такие области, как маркетинг продукта, полевой маркетинг, digital-маркетинг, маркетинговые технологии (MarTech, Marketing Technology) и аналитика.

Директор по маркетингу (CMO, Chief Marketing Officer) была заинтересована во внедрении Agile для увеличения вклада маркетинга в успех компании. Команды сталкивались с следующими проблемами:

• Организованные функционально, сотрудники должны были работать в условиях укоренившейся, изолированной и авторитарной культуры управления. Маркетологи уже были разграничены по продуктам/решениям, с которыми они работают, но они не имели возможности эффективно сотрудничать с коллегами в различных функциональных областях и были вынуждены были слишком часто согласовывать с руководством любое своё действие. Например, публикация твита с корпоративного аккаунта требовала 6 уровней согласования.
• Маркетологи тонули в работе, объем работы был непосильным. Это включало как слишком большое количество задач, так и необходимость быстро переключаться между контекстами.
• Принятие рисков не поощрялось, а неудачи и ошибки, как правило, не допускались.
• Интеграция всех маркетинговых функций происходила только на самом верхнем уровне. CMO надеялась увидеть множество «мини-CMO» в своей организации, но был разочарован тем, что даже вице-президенты были недостаточно сосредоточены на результатах.
• Рабочий процесс был «слишком Agile». Усложняло ситуацию и то, что некоторым командам в прошлом было указано пропилотировать Agile, так что от Agile там было только название. Это лишь порождали цинизм в отношении реального потенциала Agile-подхода.

Все эти проблемы создали среду, в которой маркетологи испытывали трудности и не могли раскрыть свой творческий потенциал. Исходя из опыта авторов статьи, такая ситуация не является уникальной для этой компании и в некоторой степени типична для маркетинговых подразделений.

Цели

• Быстрее реагировать на изменения на рынке.
• Быть способными быстро, но, вместе с тем, плавно и упорядочено корректировать маркетинговую тактику на основе обратной связи.
• Сделать нагрузку более равномерной, помогая управлять балансом запланированной и незапланированной работы с помощью «WIP-диеты» (Work In Progress, незавершенная работа) — визуализировать задачи в работе и отследить паттерны, а также научиться говорить «Нет» или «Не сейчас».
• Перейти от крупных редких запусков к постоянной поставке ценности.
• Наладить и упростить процесс взаимодействия между маркетинговым подразделением и отделом продаж.
• Дать больше возможности маркетологам принимать решения самостоятельно, быть менее зависимыми от менеджеров и вернуть креативность и радость в маркетинга.

Действия

Маркетинговая организация начала путешествие с определения инициативной группы. В нее вошли вице-президент по продуктовому маркетингу, руководитель отдела маркетинга с опытом в Agile-маркетинге и Юваль Йерет, SPCT (SAFe Program Consultant Trainer) с опытом внедрения Lean/Agile/SAFe за пределами разработки программного обеспечения/цифровых продуктов.

Затем было проведено несколько глубинных интервью, чтобы понять, с какой реальностью сталкиваются маркетологи. После – воркшоп для руководителей с СМО и её командой для знакомства с практиками SAFe и Agile в маркетинге. Это дало видение целевой картины и создало вовлеченность и поддержку инициативы со стороны топ-менеджмента.

Была определена область пилотирования — команда, ответственная за маркетинг одной из групп продуктов в корпоративном портфеле. Эта группа включала в себя все маркетинговые функции: полевую, продуктовую, digital, а также лидеров из команды продаж.

Было принято решение о формировании настоящих, в основном потоковых (Stream-Align Team), Agile-команд, организованных вокруг ценности:

• Путь клиента — несколько потоковых команд, каждая из которых работает по отдельному продукту/решению.
• Ежегодная конференция — фокус на развитии представленности на ежегодной конференции клиентов компании.

Каждая потоковая команда включала наиболее важные маркетинговые функции: Digital, полевую, ивент и продуктовую. В состав команд «Путь клиента» также входили сотрудники отдела продаж.

Эти потоковые команды поддерживались несколькими общими функциями:

• Социальный маркетинг – платформенная команда, предоставляющая инструменты, которые могли использовать другие маркетологи (Hootsuite и др). Один специалист из команды социального маркетинга периодически включался в одну из команд «Пути клиента» для поддержки фокусной кампании. Команда социального маркетинга также обучала/коучила других маркетологов по эффективному использованию инструментов социального маркетинга в кампаниях.
• MarTech/аналитика — Владельцы Маркетинга (Product Owners в классическом Scrum) выбирались на основе наиболее подходящего человека, который руководил командой с точки зрения создания ценности/маркетингового влияния. В одной команде им был продуктовый маркетолог. В команде «Ежегодная конференция» это был полевой маркетолог, который является экспертом по конференциям в целом и по этой конференции в частности.

Наконец можно было запускать эту группу как Marketing Train (Agile Release Train, ART). Был использован подход быстрого старта — объединение обучения маркетингу по SAFe/Agile с PI-планированием (в этой компании оно называется Big Room Planning). Функциональные менеджеры, а также вице-президенты функций были приглашены на этот быстрый старт для более глубокого погружения в Agile, и помощи в управлении изменениями. Участие менеджмента в запуске принесло свои плоды – когда в дальнейшем нам понадобилась их поддержка, с ними уже был установлен контакт.

Далее – фокусируем внимание на развитие гибкости на уровне команды. Это включало в себя обучение Agile-команд по следующим вопросам:

• Расширение прав и возможностей — члены команды были наделены полномочиями решать, какой объем работы брать в свою итерацию, а также как выполнять свою работу. Тренинги проходили как команды, так и «Владельцы маркетинга» и функциональные менеджеры по вопросам необходимости делегирования команде большинство рутинных решений.
• Самостоятельность — члены команды были вовлечены не только в то, «как», но и в то, «какие» маркетинговые тактики использовать для достижения своих целей.
• Фокус — члены команды научились фокусироваться на меньшем количестве областей, контролировать свои обязательства («Это то, что мы можем сделать в этой итерации», «Мы не можем начать это сейчас, давайте подождем, пока не закончим что-то») и равномерно распределять свою нагрузку, создавая устойчивый темп работы.
• Постоянное совершенствование — команды начали использовать частые ретроспективы для инспекции и адаптации своего подхода как к Agile, так и к маркетингу в целом.

В начале перехода к потоковым командам функциональные менеджеры испытывали сложности с новым определением своей роли. Старшие руководители по-прежнему ожидали, что они будут руководить и отчитываться за работу, выполняемую их функцией в ART. Они требовали подробных отчетов и вкидывали задачи, противоречащие командному бэклогу. Инициативная группа помогла функциональным менеджерам принять образ мышления лидера-слуги (servant leader). Руководители в новых функциях были привлечены к активному управлению рисками (ROAMing), которые команды не могли устранить самостоятельно. Помимо помощи в устранении препятствий, это способствовало их здоровому вовлечению в процесс и обеспечивало постоянную точку контакта, тем самым развивая лидеров в области эффективной поддержки сотрудников без создания помех командам. Велась работа и над сокращением количества расходов на отделы/функции, оптимизацией взаимодействия с юридическим отделом, отделом закупок и другими важными вопросами.

Как только был внедрен гибкий подход к планированию и поставке, фокус сместился на переход от управления задачами к достижению результатов через user (buyer) stories (пользовательских историй), ориентированных на клиента/покупателя, в маркетинговом бэклоге. Бизнес и отдел продаж начали понимать, о чем говорят маркетологи, и имели больше возможностей для раннего получения обратной связи о том, на чем следует сосредоточиться. Это привело к увеличению поставляемой ценности, что повысило вклад маркетинга в достижение целей бизнеса.

Результаты

Группа добилась значительного улучшения KPI (Key Performance Indicators) по продажам и маркетингу. Это было достигнуто благодаря тому, что команды чувствовали пробелы и реагировали на них между и даже во время спринтов. По их словам во время сессии Inspect & Adapt:

«Воронка продаж теперь всегда зеленая».

Во время второго PI для этого ART СЕО попросил маркетинг запустить несколько конкурентных кампаний. Agile-группа успешно справилась с задачей, что не удавалось другим группам, работающим по-старому. Это сформировало запрос на внедрение Agile-маркетинга и в других областях.

Вовлеченность и удовлетворенность маркетологов повысились, что подтверждается значительным ростом следующих показателей:

• «Вовлеченность».
• «Горжусь тем, что работаю в компании».
• «Рекомендую компанию как отличное место для работы».
• «Участвую в принятии решений, влияющих на мою работу».
• «Ощущаю свою ценность как сотрудника».

Были и забавные комментарии, вроде:

«Мы наконец-то можем заниматься творческой работой, ради которой мы пришли в маркетинг»

— показывающие влияние изменений на отдельных маркетологов.

По словам одного из вице-президентов, наблюдавшего за одним из мероприятий PI-планирования:

«Эта Agile—группа разработала общее видение, определила бизнес-цели и собрала в комнате всех, кто был необходим для принятия решений и обязательств. Общая ответственность и полномочия позволили им принять решение о смещении фокуса работы дважды на основе обратной связи от заинтересованных сторон… без необходимости согласования с начальством, потому что все знали и принимали бизнес-цель».

Выводы

Потоки развития и операционной деятельности маркетинга

Agile-маркетинг фокусируется на развитии потока поставки маркетинговой ценности с привлечением маркетологов, которые также участвуют в потоке поставки операционной ценности маркетинга/продаж.

Здесь Agile был применен к Development Value Stream маркетинга — созданию маркетингового контента и артефактов, а не к пути клиента (в терминах SAFe Operational Value Stream), где фактически находилась воронка лидов. Многие маркетологи на самом деле были вовлечены в оба вида работы. Например, полевой маркетолог участвовал как в подготовке участия компании на отраслевой конференции, так и в оформлении стенда.

Изменение роли функциональных менеджеров

Функциональные менеджеры должны были значительно изменить свое взаимодействие со своими сотрудниками в рамках Agile Marketing Train. Вместо того чтобы управлять их работой и отчитываться за нее перед высшим руководством, они стали лидерами Lean/Agile, активно работающими со своими коллегами над тем, чтобы создать все условия для достижения успеха команды. SAFe предоставил инструменты, которые повлияли на изменение в мышлении и поведении.

Совет: будьте готовы обучать топ-менеджеров, чтобы они изменили свои ожидания от функциональных менеджеров.

Использование SAFe для повышения гибкости бизнеса

Структура и большинство учебных программ были слишком глубокими для маркетологов и ориентированными на инженеров. Маркетологи предпочитают более легкие процессы и короткие введения, а не глубокое погружение. Поскольку семинар SAFe Agile Marketing в то время не был доступен, была создана его собственная версия.

Например, в SAFe очень хорошо работает расстановка экономических приоритетов на основе WSJF, которая помогает маркетологам понять смысл постоянного спроса, но фичи не слишком хорошо перекладываются в контекст работы маркетинга. Такие термины, как «инициативы» кажутся более подходящими.

Совет: При применении SAFe вне IT вы будете работать исследователем, пытаясь найти общий язык, понять процессы и структуру. Убедитесь, что ваши эксперты по SAFe/агенты изменений глубоко понимают принципы и могут опираться на опыт работы в различных контекстах, поскольку это поможет им адаптировать принципы под контекст работы, говорить на одном языке, а также увеличит вероятность того, что сотрудники будут слушать и следовать их советам.

Организация вокруг ценности

Отличные результаты появились тогда, когда потоковые команды сосредоточились на пути клиента в зависимости от продукта/сегмента и достигли баланса за счёт динамичного перераспределения между командами в зависимости от конкретных маркетинговых задач/инициативах.

Это воплотило в жизнь желание CMO видеть «мини-CMO» по всей организации. Каждая гибкая команда имела внутри все функции без необходимости подниматься по иерархии. В результате у руководства отдела маркетинга появилось больше времени для стратегической работы и определения соответствующего видения и ориентиров.

Совет: Остерегайтесь модели «инхаус-агентства», которую пропагандируют некоторые маркетинговые консультанты. Общие сервисы имеют место быть в случае сложных систем, но такие топологии, как платформы или вспомогательные команды, обычно гораздо более эффективны, чем передача работы специализированным командам.

Agile-маркетинг как ступень к гибкости бизнеса

В этом кейсе отдел продаж был включен в состав первоначальной команды. Это похоже на применение DevOps — владение полным маркетинговым конвейером — от разработки маркетинговых решений до их внедрения – получения лидов и работа по их конверсии в продажи. Следующие шаги включают объединение усилий с разработкой продукта в одну потоковую команду, которая также способна развивать возможности продукта таким образом, чтобы увеличить спрос на него (например, используя бизнес-модели freemium).

Заключение

Agile-маркетинг подходит не только для небольших гибких компаний. Если применять Agile-маркетинг прагматично и на основе принципов, используя такую структуру, как SAFe, он может быть еще более эффективным для подразделений маркетинга с несколькими отделами, которые стремятся стать более ориентированными на результат, принимать решения на основе данных и быстро отвечать на запросы рынка.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.