С чего начать внедрение SAFe®?

Вольный перевод статьи Reaching the Tipping Point — Scaled Agile Framework®. Это статья, с которой начинается Дорожная карта внедрения SAFe®.

Изменение рабочих процессов крупной организации — нетривиальная задача, особенно, когда мы говорим о культуре и привычках. Многие компании говорят, что внедрение SAFe было одной из самых сложных, но в то же время самых стоящих инициатив, которые они проводили.

Люди естественным образом сопротивляются изменениям. Вы наверняка слышали фразы: “Так исторически сложилось”, — или: “У нас это не сработает”. Принятие изменений означает признание факта, что люди и вся организация на текущий момент работают неэффективно, таким образом, мы бросаем вызов давним убеждениям и ценностям.

Люди не изменят свое поведение, пока не появится достаточно веская причина. Эта причина должна быть настолько убедительной, чтобы статус-кво стал просто неприемлемым. А мотивация должна быть настолько сильной, чтобы именно изменение стало единственным разумным путем к успеху.

Другими словами, компания должна достичь «переломной точки» — момента, когда первостепенной задачей являются изменения, а не сопротивление им.

Необходимость изменений

Организации приходят к осознанию необходимости перемен с разных отправных точек. Ситуация на старте может представлять собой жестко регламентированную каскадную среду со строго обозначенными фазами разработки, проверки качества, разделением ответственности и сложными процедурами управления ресурсами. А, возможно, организация разработала собственный подход, сочетающий Agile-практики на командном уровне с традиционным проектным подходом на уровне портфеля. В любом случае для успешного внедрения изменений должен быть явный и убедительный стимул: общее осознание факта, что текущие методы работы неадекватны и не могут обеспечить нужную производительность ни сейчас, ни в будущем. Ниже приведены два условия, подталкивающие к пониманию необходимости перемен:

• Острая необходимость (“горящая платформа”, burning platform) — иногда необходимость срочно изменить продукт или услугу очевидна. В этом случае компания неконкурентоспособна, а текущие способы ведения бизнеса не дают возможности достигать необходимых результатов в заданные сроки. Существование компании под угрозой. И это самый удобный случай для изменений. Но даже в таком случае найдутся люди, препятствующие изменениям, хотя, скорее всего, они не смогут противостоять общему пониманию неотложности перемен.
• Лидер-визионер — в случае отсутствия острой необходимости (вам повезло — прим. пер.) лидерам суждено возглавить перемены. Лидеры Lean-Agile должны демонстрировать то, что Toyota назвала бы «постоянным чувством опасности» — перманентное ощущение потенциального кризиса, которое мотивирует к непрерывному совершенствованию. Однако, это менее очевидная причина для изменений, так как люди внутри организации зачастую могут не видеть необходимости брать на себя дополнительную работу. Ведь сейчас у них все в порядке! С чего бы им допускать, что в будущем что-то изменится? А не рискуют ли они, меняясь? В таком случае лидерам необходимо создать ясное и убедительное видение, отвечающее на вопрос необходимости преобразований. Им нужно настойчиво доносить всем вокруг невозможность сохранения статуса-кво.

В некоторых случаях сходятся оба условия. Взяв SAFe за основу, организации могут быстро прийти к хорошим бизнес-результатам.

Формулирование концепции изменений

Хоть наличие объективной причины и необходимо, но все-таки недостаточно для достижения переломного момента. Формирование ясного видения будущего состояния компании критически важно. Коттер отмечает (прим. ред. — “Впереди перемен” Джон Коттер), что создание видения является основной обязанностью высшего руководства. Концепция изменений решает три важных задачи:

• Цель — разъясняет суть изменений, указывает направление и устанавливает миссию, которую преследует организация. Позволяет избежать потенциально спорных моментов и сосредотачивает внимание на том, почему это необходимо, а не как этого достичь.
• Мотивация — дает толчок к движению в нужном направлении. Все мы понимаем, что изменения даются тяжело и трудности неизбежны, особенно, на ранних стадиях. Привычная и понятная всем рутина изменится. Видение поможет мотивировать людей, дав им убедительную причину для перемен. И, возможно, самое важное — статус-кво не дает гарантий сохранения рабочего места.
• Согласованность — помогает начать скоординированные действия сотням и тысячам людей для достижения новых целей. Ясность и релевантность видения придаст силы действовать без постоянного надзора и проверок руководства.

В SAFe-трансформации концепция изменений должна основываться на Мышлении Lean-Agile и Принципах SAFe. Также очень важно, чтобы лидеры понимали, что от того, как они руководят, напрямую зависит, будут ли верить сотрудники в изменения и внесут ли вклад в их успех. В статье Лидерство Lean-Agile описываются модели поведения лидеров, которые создают благоприятную среду для изменений.

Экономический взгляд

Изменения могут быть реактивными и проактивными, но вне зависимости от их вида, основная цель — достижение экономических и личных выгод. Принцип SAFe #1 напоминает нам всегда использовать “Экономический взгляд”. Лидеры должны формулировать цели, понятные каждому. Десятки кейсов внедрения SAFe в России подтверждают рост показателей в четырех областях, показанных на Рисунке 1.

При формулировании видения лидерам изменений стоит указывать эти выгоды в числе прочих конкретных и измеримых целей, которых они стремятся достичь. Кроме того, в видении следует указывать базовые метрики, которые отражают текущее состояние, ответ на вопрос, почему текущее состояние является неустойчивым, целевые показатели тех же метрик и стратегию того, как изменения позволят достичь поставленных целей. Измеримые улучшения ключевых метрик подстегнут движение к изменениям.

Как начать внедрение?

Много инициатив погибают так и не успев начаться. Высший менеджмент должен обладать общим видением и целями для того чтобы изменения проходили успешно.

Самый эффективный способ достичь переломного момента — почерпнуть опыт лидеров и экспертов, на тренинге Масштабирование Agile по SAFe®.

Несмотря на то, что высшему руководству обычно трудно найти 2 дня свободного времени, данные сотен проектов внедрения показывают, что именно они являются отправной точкой в осознании причины и формулирования видения изменений. Лидеры должны найти время, объединиться и командными усилиями провести исследование, анализ и валидацию вызовов, стоящих перед компанией. Им необходимо оценить, как текущая система справляется с вызовами рынка, а также перенять образ мышления, принципы и практики с курса, жизненно необходимые для проведения успешной трансформации.

Что дальше?

Четкое видение и веская причина для изменений бесполезны, если они не сопровождаются мощной коалицией проактивных лидеров, продвигающих и коммуницирующих видение. Переломный момент — это только начало формирования такой коалиции. SAFe — это проверенная платформа, которая принесла революционные результаты сотням организаций в каждой отрасли по всему миру. Если есть веская причина для изменений, следующий шаг — это необходимость создать команду трансформации среди руководства, чтобы получить необходимые знания и изучить возможные пути внедрения SAFe.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.