Кейс запуска OKR в большой организации — Elsevier

Эта статья является переводом подкаста «Гигантский разговор: первый подкаст, полностью посвященный OKR» — «Запуск OKR в большой организации». Перевод подкаста выполнен с разрешения автора.

Гость подкаста – Йан Харви (Ian Harvey), популяризатор OKR, директор портфеля в компании Elsevier (глобальный научный издательский дом, создают обучающие материалы для медицинского персонала, а также цифровые инструменты поддержки исследований), численность компании порядка 7000 человек по всему миру. Внедрение OKR в такой большой организации было не без препятствий, что позволило сформировать рекомендации для компаний большого размера, но могут быть применены и для любых компаний.

Один из основных вопросов, на который, нужно знать ответ работая в любой организации: что мы делаем и зачем? Понять стратегию компании, и зачем мы делаем то, что мы делаем – порой достаточно трудно. Сотрудникам любой команды важно понимать, что их работа приводит к коммерческому успеху компании.

Как компания пришла к OKR?

На одной из внутренних менеджерских конференций обсуждали проблемы, и одной из трех основных обозначили: согласованность и ясность целей внутри корпорации. Для решении этой проблемы был создан проект: «Ясность целей». Основной целью проекта было добиться понимания каждым подразделением компании, каков их вклад в корпоративную стратегию, как именно они помогают компании достигать целей. Рабочая группа пошла на обучение (Йан был активным участником), и на обучении получили рекомендацию использовать OKR. Это происходило во времена появления фреймворка и информации было гораздо меньше, чем сейчас. Организаторы тренинга связали Йана с Филиппе Кастро (известный популяризатор OKR).

Как внедряли?

Вместе с Филиппе разработали план внедрения. Первым делом собрали группу агентов изменений и обучили их принципам OKR (учитывая принципы управления изменениями). А также наняли несколько людей с релевантным опытом. Фелиппе также помог разработать подход к управлению OKR в компании. Организации легко возвращаются в исходное состояние, поэтому должен быть план внедрения изменения, люди должны понимать зачем мы это делаем и мы должны отслеживать прогресс внедрения! И это касается не только OKR, а внедрения любых изменений.

В компании была создана «Группа ясности целей». Группа состоит из проактивных сотрудников заинтересованных в наличии фреймворка реализации стратегии компании. Ядерный состав группы — 5 человек, остальные подключались/отключались в процессе. Лидер группы и Йан проводят обучение в компании и помогают составлять OKR.

Основной вопрос, который беспокоит любого руководителя проектов – как понять, что мы на дороге к успеху, а не к провалу. И именно OKR позволяют получить измеряемые показатели. «Группа ясности целей» быть сначала в компании Йана, а OKR стал инструментом для этой группы.

Что хорошего мы увидели в OKR?

• Они дополняют принципы хорошего управления проектами;
• Дают командам свободу по определению, что и как будет делаться в каждом квартале для достижения годовой цели, а главное определяют, как прогресс будет измеряться;
• Поддерживают автономность команд;
• Позволяют экспериментировать;
• Помогают каскадировать цели (ключевой результат моего руководителя – это моя цель);
• Поощряют сотрудников решать проблемы;
• Поддерживают доверие и вовлеченность внутри компании.

Выученные уроки внедрения OKR в компании Йана

Урок первый: обязательно на старте нужен план внедрения изменений!

Урок второй: использовать OKR как ключевой инструмент контроля процесса. На индивидуальный встречах с сотрудниками, на недельных статусных встречах.

Урок третий: неформально распространять истории успеха применения внутри компании (доклады на общих встречах, обсуждение в гильдиях). Использовать различные каналы коммуникаций (включая почту, чаты и т.п.).

Урок четвертый: в большой организации невозможно внедрять OKR просто по очереди в каждой команде. Необходимо проводить массовое обучение и фиксировать основные общие принципы. Затем находим команды, которые отлично применяют OKR и помогаем коммуницировать опыт успешной команды на соседние, на всю компанию. «Истории успеха» должны знать все, и даже вне организации (доклады на конференциях).

Чтобы Йан сделал по-другому, если бы заново нужно было внедрить OKR в компании?

• Более четкая программа внедрения изменения (использование управления изменения по полной), очень легко недооценить сложность внедрения;
• Обязательно вовлекать человека с успешным опытом и экспертизой внедрения  OKR (консультант или найм);
• Важно внедрять OKR правильно, чтобы не потерять доверие сотрудников!

Если вам есть, что рассказать про использование OKR в вашей компании, пишите мне в Telegram: @GalinaEvgenyevna.

PS Нужны инструменты управления OKR? Заходите к нам: https://okr-russia.ru/partners.