Джек-рассел-терьер вашего OKR-процесса, или какая роль в OKR отводится HR

Недавно специально перечитала книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное», хотела найти упоминания роли HR. Получилось прямо как в анекдоте из 90-х: «Перечитывал пейджер, много думал». 

Вот какая вырисовывается градация:

Это всего несколько цитат, но по ним виден разброс позиционирования HR в OKR-контексте:

И сразу вспомнилась модель HR-компетенций Дейва Ульриха UPD-версии 2016 года, согласно которой каждый уважающий себя HR считает себя стратегическим бизнес-партнером, всесторонне влияющим на успех компании. Возможно, просто не все в организации знают, какие компетенции сегодня есть у современного HR.

Давайте-ка вспомним ее, эту модель HR-компетенций:

И … теперь давайте совместим эту модель с OKR-фреймворком.

И что же получается? Практически по всему кругу OKR посекторно ложится в карту компетенций радеющему за стратегию, культуру и эффективность HR. И осталось только задать себе вопрос — я «заслуживающий доверия активист» (бордовый сектор модели Дейва Ульриха) или чего-то не хватает? Или другой вопрос —  возможно, как раз OKR поможет мне наконец выйти на уровень «заслуживающего доверия активиста»? И HR-специалистам просто не хватает знания OKR-фреймворка? Это легко поправимо. 

Однако давайте осмотримся по сторонам. Кто же чаще всего лидирует OKR в компаниях? Это проектный офис, стратеги, кто-то из лидеров ИТ, кто-то из лидеров продуктовой трансформации, кто-то из ТОПов. HR — в крайне редких случаях (хорошо, что они есть!).

Стоит отметить, что «очаги возгорания» пилотирования OKR в оргструктуре постепенно распространяются, при этом создавая организационную энтропию — единые процессы целеполагания, оценки персонала и премирования рассыпаются. И вот тут-то и вспоминают про HR (об этом писала в статье «Обсессивно-компульсивное расстройство премирования: что делать с премией при внедрении OKR»).

В таблице ниже можно увидеть, сколько направлений и ролей HR по факту вовлечены в OKR-процесс.

Таким образом, существует как минимум 8 причин, почему HR лучше других подходит на роль лидера OKR-процесса:

1. HR — равноудаленная и равновлюбленная функция.
2. HR отвечает за корпоративную культуру, ту самую, которая «ест стратегию на завтрак» (известная цитата Питера Друкера, одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века).
3. HR может вовремя вбросить на стратегический уровень важный гуманитарный контекст «про людей», о котором могут забыть другие лидеры.
4. HR хорошо знакомы процессы раскатки процессов на все уровни персонала — таких в HR много (c КПЭ, например, справлялись же как-то).
5. Именно HR рано или поздно нужно будет разводить оценку и вознаграждение при внедрении OKR.
6. HR все равно надо будет заниматься организацией обучения сотрудников OKR-подходу.
7. В OKR много общения, сотрудничества и фасилитации, а HR это может организовать лучше всех в компании.
8. HR — ролевая модель, транслирующая бренд, ценности и стратегию компании кандидатам и коллегам.

Очень хочется вселить уверенность в HR-лидеров и вообще лидеров, что OKR-подход HR не только по силам, но и прямо по компетенциям. Продолжаю верить, что HR — самая правильная точка развертки внедрения OKR в компании. А если вам хочется глубже погрузиться в задачи OKR в HR-контексте, приглашаю на курс «HR как лидер OKR-процесса». На интенсиве мы разберем, как синхронизировать HR и бизнес-стратегию и собрать OKR для HR, как правильно организовать внедрение OKR и связанные процессы оценки и вознаграждения персонала и избежать ошибок.