BSC и OKR — можно ли объединить лучшие практики?

Доклад на конференции OKR Russia 21 сентября 2022 года.

Меня зовут Антон Магжанов. Я одновременно выполняю роль CPO (прим. ред. — Chief Product Officer) компании «Астрал-Софт» и OKR-мастера. Я расскажу про практический опыт применения инструментов OKR (прим. ред. — Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) и BSC (прим. ред. — Balanced Scorecard, система сбалансированных показателей). Можно ли эти лучшие практики объединить?

OKR в Астрал-Софт

«Астрал-Софт» входит в группу компаний «Калуга Астрал» — это большая мультипродуктовая компания, которая входит в большую четверку операторов ЭДО (прим. ред. — электронный документооборот), электронной отчетности и ОФД (прим. ред. — оператор фискальных данных). Недавно мы стали первым оператором транспортного документооборота — это новое платформенное решение. Сейчас у нас 15 продуктовых OKR-команд, но состав постоянно расширяется. Команды разделены на озвученные выше продуктовые направления. Роль Владельца OKR выполняет директор по развитию бизнеса — Степан Терехин. Владелец OKR команды — это то, что все привыкли называть владельцем продукта. Стратегический менеджмент входит в навыки владельца продукта и управление продуктом невозможно без управления стратегией и метриками. Объект стратегического управления ― продукт. Роль CPO и OKR-мастера пока я объединяю в одном лице. Мы прошли 4 квартала активного внедрения OKR-системы. Важно, что в 3 больших продуктовых командах мы вместе с Delivery-менеджерами синхронизируем процессы с помощью SAFe® (прим. ред. — Scaled Agile Framework®).

Что такое монопродуктовая или мультипродуктовую стратегия? Компания «Астрал-Софт» мультипродуктовая, хотя я сам работал и в монопродуктовой компании. Как правило, монопродуктовая стратегия ― это один продукт, концентрация ресурсов, но и концентрация рисков. И, как правило, монопродуктовой компания бывает на этапе стартапа. В моей практике это были запуски стартапов в финтехе в роли владельца продукта. Здесь никакие CPO не нужны, а ты и вся команда концентрируется на запуске одного продукта. В чем концентрация рисков? Если что-то не так с продуктом, то рыночные, регуляторные и риски внутри компании могут привести к тому, что заместить потерянную выручку будет нечем. А в мультипродуктовой стратегии участвует несколько продуктов или групп продуктов, ровно так и происходит в компании «Астрал-Софт». Это предполагает дополнительные затраты на управление ресурсами, что очень непросто, несмотря на то, что у нас автономные продуктовые команды. Такой подход предполагает диверсификацию рисков, то есть мы можем в зависимости от рыночной ситуации, конкурентной среды и требований регуляторов где-то ослаблять, где-то поддавать, и, таким образом, управлять продуктовым портфелем, как внутри группы продуктов, так и в целом по портфелю. И, как правило, мультипродуктовые стратегии и компании создаются на этапе расширения бизнеса. Это подтверждает мой опыт управления портфелем продуктов в роли CPO в банке, в дочернем банке и вот теперь в IT-компании.

OKR-система наша живая и постоянно изменяется.

• В первом квартале мы вышли на нормальный ритм планирования и ревью. Мы перестали ставить цели ближе к концу квартала, как было раньше. Мы сделали ревью выполнения OKR в середине квартала, чего ранее не было. И подвели итоги, согласовав результаты с коммерческой дирекцией, то есть решили задачу синхронизации автономных продуктовых команд с каналами продаж внутри коммерческой дирекции.
• Во второй квартал мы вошли с согласованными OKR, провели ревью в середине квартала, сделали ретро-анализ OKR-системы и выработали дорожную карту изменений. Я здесь воспользовался чудесной радарной ретроспективой, которую получил от ребят на обучении на OKR-мастера. И прям сразу с ней пришел в команду к заинтересованным лицам. Опять же провели презентацию для коммерческой дирекции. Внедрили критерии приемки функциональных Key Results (KR). У нас IT-продукты, и часть ключевых результатов связаны с фичами. Здесь всегда было много споров, они до сих пор есть. И мы разделили продукты на три корзины и определили блоки целей для таких продуктов. Бизнесовые цели ― OKR, дорожная карта ― функционал и связанные с SLA.
• В третьем квартале у нас произошло бомбическое событие ― мы отменили привязку системы мотивации к OKR. Все говорят, что нельзя привязывать систему премирования к OKR. Но так было сделано в 2021 году, и на это были объективные причины. Мы пришли к выводу совместно с продуктовыми командами и менеджментом, что систему мотивации от OKR надо отвязывать. Формализовали принципы постановки целей и KR, потому что продуктов много и здесь была необходима стандартизация. Внедрили практики, сделали чекины и встроили это в продуктов, то есть OKR-чекины происходят в рамках продуктовых демо, которые проходят, как правило, раз в 2 недели (за эти процессы отвечает деливери-менеджер). Выделили функцию и ресурс OKR-мастера. И, соответственно, стараемся проводить обучение и воркшопы с целью повышения качества целей и Key Result. Здесь у нас есть, над чем еще, конечно, работать.
• И в четвертом квартале мы планируем делать автоматизацию трекинга OKR. Дальше развивать систему регулярных чекинов. Потом формат Big Room Planning, потому что продуктовых команд много, много людей, очень много зависимостей. И этот формат мы еще не делали. И, соответственно, уже на уровне стандартов, чтобы облегчить жизнь владельцев продуктов и участников OKR/продуктовых команд, внедрить стандарты и лучшие практики для повышения качества целей Objective и KR.

Теперь сложности, с которыми я столкнулся. Я думаю, что я здесь не один такой.

• В процессе внедрения, трансформации OKR-системы, понятно, что все мы сталкиваемся со сложностями, очень много коммуникаций. И очень часто я слышу и от владельцев продуктов, и от аналитиков, и от разработчиков, что: «Сложно очень воспринимать ваши таблицы, KR. Давайте как-то все это попроще. Непонятно».
• Второе, что я тоже встречал от некоторых гиперответственных участников OKR-команд, что: «Горю на работе из-за ваших амбициозных OKR. Ваша растяжка очень мне тяжело дается. И перегораю и выгораю».
• Конечно же, при внедрении таких глобальных изменений всегда есть категория сотрудников, которые к этому относятся скептически и смотрят на это: «Посмотрим, что у них получится». Здесь важна поддержка менеджмента и продуктовых команд, что OKR ― хороший инструмент для целеполагания, для продуктового менеджмента, для растяжки, для работы по итерациям. Мы, соответственно, с этим возражением тоже работаем.
• Не все готовы ставить качественные цели и KR из продуктовых/OKR-команд. Это действительно так. Мы стараемся ставить OKR снизу вверх, от продуктовых команд снизу вверх, после больших целей, соответственно, «сверху» понятно, что не всегда качество целей и KR нас удовлетворяет.
• И последнее такое возражение. Тут такой вот на фотке серьезный дядя. Может быть, немного на меня похож. Это больше про стратегию, что нужны мне не просто деньги, а нужна карта для достижения финансовых целей и деньги. Расскажу один случай. На одной из стратегических сессий в компании, про которую буду дальше рассказывать, когда представляли финансовые результаты и стратегию, оказалось, что с финансовым результатом все было хорошо, с прибылью все было хорошо, а вот стратегия выполнялась удовлетворительно. И один из акционеров сказал: «Ребят, у вас неправильная прибыль. Неправильная прибыль, потому что сегодня у нас прибыль есть, потому что хороший рынок, потому что рынок растет, конкуренты ковыряются в носу, посмотрим, что будет в следующем году». Вот действительно оказалось, что без устойчивых денежных потоков, без дифференциации зачастую бизнесы терпят убытки или даже крах. Поэтому деньги ― это не всегда главное.

И когда я получал эти вопросы, вспомнил опыт Balanced Score Сard (BSC).

BSC в Лайф

Этот опыт был был в финансовая группа «Лайф», к сожалению, сейчас ее на рынке уже нет, но, тем не менее, в ДНК компании фактически это было вшито. Около 10 лет я работал в рамках этой системы. Сущность BSC в том, чтобы перевести стратегию в систему четко поставленных показателей и индикаторов, что очень похоже на OKR. И дальше фактически мы видим это на среднем уровне между стратегией, стратегической картой, целями и инициативами.

Из чего состоит стратегическая карта, как это было устроено в «Лайф».

1. Первая перспектива наверху ― финансовая. Как правило, там ожидания акционеров. Здесь всем нам знакомые метрики: прибыль, EBITDA (прим. ред. — Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, прибыль до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации), выручка, операционный доход, комиссионный доход и прочее.
2. Следующая перспектива чуть ниже ― клиентская. Здесь мы должны ответить на вопрос: «А почему? Как мы выглядим в глазах клиентов? И почему клиент или пользователь выбирает наш продукт?» И это тоже надо мерить.
3. В процессной перспективе ниже завязаны все группы продуктов и все процессы, то есть то, что нам нужно поменять в процессах, чтобы потом достичь уникального торгового предложения (УТП), дифференцироваться на рынке и потом достичь целевых финансовых результатов.
4. И в ресурсной перспективе в самом низу ― это то, что нам нужно сделать на уровне человеческого капитала, IT и организационных изменений.

Соответственно здесь примеры целей. Увеличить операционный доход. Это все из тех практик, с которыми я работал. Довести эффективность cost/income до 45%. То есть в клиентской перспективе обычно то, чего, возможно, в OKR не хватает. Это как раз наш дифференциал, то есть чем мы отличаемся от конкурентов, почему выберут именно нас. Все-таки, я думаю, большинство из нас, здесь присутствующих, работает на конкурентном рынке. Поэтому на этот вопрос мы с точки зрения продукта и стратегии постоянно должны себе отвечать и плюс измерять. В целом стратегическая карта BSC дает такое представление. То есть на уровне финансовой, внутренней составляющей, клиентской составляющей и с точки зрения позиционирования, и с точки зрения, на что нам нужно поменять, чему нам надо научиться, какие навыки повысить. Ресурсная перспектива — это то, что делаем с точки зрения ресурсов для того, чтобы поменять процессы, проекты, инициативы, продукты для того, чтобы дифференцироваться на рынке и зарабатывать столько, сколько хотят акционеры, и больше, чем конкуренты.

Здесь пример стратегической карты, которую я достал из своего рюкзака, из архива одного из проектов финансовой группы «Лайф». Карта достаточно большая, поэтому мы ее разбили на несколько составляющих. Сейчас, например, в Miro можно это достаточно легко сделать, поместить все перспективы на одно пространство. Итак, вы видите финансовую перспективу, здесь все, что связано с прибылью, с cost/income, с размером активов, потому что это был бизнес с кредитно-операционным риском, что портфель должен соответствовать методике, что должен быть определенный объем комиссионного дохода. Это все финансовые цели, соответственно, с финансовыми индикаторами. И все это измерялось на практике раз в квартал силами отдельного офиса BSC и с помощью специально разработанных методик.

В клиентской перспективе, соответственно, мы делали лучшее клиентское предложение для МСБ (прим. ред. — малый и средний бизнес). Мерили это через NPS (прим. ред. — Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности). NPS там достаточно высокий ― 50%. И была еще такая инициатива в части клиентского клуба, здесь лояльность клиентов должна была быть еще выше.

В процессной перспективе — группы проектов, я не буду здесь вдаваться в подробности, здесь они нарезаны по направлениям. У каждой цели есть ответственный, есть индикатор, и есть проект, который поддерживает реализацию данной цели .

И, наконец, в четвертой перспективе, это то, что нам нужно было сделать на уровне HR и IT. Здесь как раз внедряли регулярную оценку сотрудников, повышали производительность. Повышали NPS сотрудников. Цели были примерно такие. И, соответственно, IT, которое было, нужно было обеспечить техническую поддержку стратегических проектов.

Это пример из прошлого, с чем мы работали. Таких стратегических карт у меня в багаже достаточно много. И я могу сказать, что это действительно позволяло нам фокусироваться и делать вещи, которые не делали конкуренты, зарабатывать больше. Я очень активно это применял и на уровне владельца стратегии, и на уровне владельца цели, и группы проектов, то есть в разных ролях это делал. На тот момент я думал, что это прям the best, но оказалось, что это не так.

BSC и OKR в Астрал-Софт

Я подумал о том, что давайте попробуем переложить практики по стратегическим картам BSC на практики наших OKR. Есть у нас 15 продуктов. Соответственно, у них у всех есть финансовые цели, есть функциональные цели. И вот пример одного из наших довольно успешных продуктов ― Астрал.Платформа. Продукт представляет из себя платформенное решение, набор API-методов (прим. ред. Application Program Interface, программный интерфейс приложения), которыми пользуется достаточно широкий круг контрагентов: банки, страховые компании, бухгалтерские компании.

Итак, если брать финансовые цели, понятно, что здесь это живая карта, но цифры здесь я поменял. То есть с точки зрения финансовых OKR обеспечить плановый объем прибыли в 100 млн в год и 20 млн в квартал. Если читать карту, то красненькие ― это годовые OKR, квартальные ― это такие north star метрики (прим. ред. — метрика «полярной звезды», показатель основной ценности продукта для пользователей) именно в пунктирной линии. И вторая большая цель ― обеспечить проникновение в рынок за счет прироста пользователей. То есть мы хотим получить в конец года 500 тысяч пользователей. А по результатам третьего квартала ― 475 тысяч пользователей. И в BSC ― это цели и измерения финансовой перспективы. В OKR ― то же самое, финансовые цели и KR, просто другая визуализация.

Что в клиентской перспективе? За счет чего мы хотим достичь этих результатов? Мы хотим сделать лучшее предложение на рынке для целевой аудитории продукта. То есть мы целимся в топ-1 по функциональности API. То есть у нас лучше набор методов. Он должен быть лучше с точки зрения функционала. У нас должен быть высокий NPS. 60% ― это NPS достаточно высокий по моей практике. И SLA на уровне 98%. То есть это те метрики, которые, мы считаем, говорят нам о том, что у нас действительно лучшее предложение на рынке, и мы впереди планеты всей.

Что сделать надо для того, чтобы стать лучшим на рынке? На этот вопрос мы отвечаем в процессной перспективе. Здесь, вы видите, я разделил это по группам проектов. То есть запуск новых продуктов. Это как раз про мультипродуктовую стратегию. Есть развитие действующих продуктов. То есть как раз новый продукт ― это электронная передача документов. Новый продукт, новый рынок. Мы хотим по нему в конце года заработать, пускай будет, 50 млн рублей. А в третьем квартале сделать так, так как сейчас продукт только запускается, и мы недавно буквально стали первым оператором электронных перевозочных документов, чтобы у нас на конец квартала, такая метрика опережающая, был на демо хотя бы один партнер. То есть это метрика с опережающим характером.

Электронный документооборот здесь классический ― это выручка 30 млн, и провести пилот с двумя партнерами, потому что новый тоже продукт.

И действующие продукты ― это так называемый «Бизнес-Старт», продукт, который под капотом у многих банков. И 30-35% всех счетов в Российской Федерации сейчас открывается вместе с этим комплектом услуг. И под капотом как раз вот это решение. То есть, так как это действующий продукт без финансовой метрики, выручка на конец года ― 93 млн, за квартал ― 20 млн. И примерно такой же подход продуктов по электронной отчетности. Но здесь еще одна важная метрика ― Key Results, он функциональный, ― это сделать МЧД (машиночитаемую доверенность), сейчас такая новая история на рынке, где мы тоже хотим быть одними из первых, и вообще первыми.

И справа блок целей, связанных с маркетингом, ― запуск воронки корпоративных продаж. Ее не было, поэтому мы включили в стратегическую карту. И, соответственно, добиться Х лидов и Y конверсии. И в ресурсной перспективе здесь одна цель ― это запуск института PMM (прим. ред. — Product Marketing Management). Product market-менеджеры, которые позволяют нам диверсифицировать свои продажи, запускать новые каналы продаж и достигать финансовых целей. И здесь ровно то же самое, то есть в BSC ― это цели/группы проектов в процессной перспективе. В OKR ― это группы проектов и KR, то, что мы обычно видим в табличках.

Сравнение BSC и OKR

Итак, если сравнить системы BSC и OKR с точки зрения моего опыта, по тем параметрам, которые приведены в данной таблице.

• Стоимость внедрения: в BSC она высокая, требует отдельного офиса BSC ― это специально обученные люди, которые занимаются метриками, индикаторами, отрисовкой. С OKR все попроще, хотя нельзя назвать стоимость внедрения низкой в силу того, что это постоянная и регулярная работа. Стоимость поддержки у BSC тоже достаточно высокая, именно из-за офиса BSC. С OKR попроще. Я думаю, что она все-таки низкая.
• Гибкость и скорость изменений: BSC предполагает изменение раз в квартал, цели годовые, измерение раз в квартал. OKR: Мы живем по OKR по классике, есть годовые цели, есть квартальные, но, в принципе, и такая практика у нас существует, в рамках ревью или в рамках чекинов можно менять OKR при аргументации хоть раз в две недели.
• Параметр, который я назвал «стильно-модно-молодежно», это тоже важно, особенно для зуммеров и хипстеров. Для них понятно, что BSC ― это все-таки из «Дискотеки 90-х», это так, как будто уже было давно. А OKR ― это уже не хайп, но вполне современная, хорошая такая и, наверно, сейчас лучшая, на мой взгляд, система.
• Скорость внедрения и первые победы: в BSC ― это 2-3 года, по крайней мере, так было у нас, у OKR поменьше ― это 1-1,5 года, я так понимаю, что на рынке такие горизонты существуют.
• Сообщество, что важно: в России в BSC работали и раньше единицы, в мире ― сотни, есть, но с OKR, мне кажется, сейчас сообщество намного больше, и текущий доклад, конференция это подтверждает.
• Трекинг: в BSC трекинг раз в квартал, опять же с помощью офиса BSC, как правило, это делается, чтобы это было независимо, в OKR мы делаем чекин раз в две недели, кто-то делает это раз в неделю.
• По артефактам: да, у BSC есть стратегическая карта, хороший артефакт, есть еще карта индикаторов BSC. И, если делать все по-взрослому, должна быть прямо методика измерений целей и индикаторов, которые утверждаются, проходят определенную процедуру согласования. В OKR мы, как правило, видим таблицы, дерево KR, которые должны быть к OKR привязаны, дерево метрик, дашборды и графики.

Если вы дочитали до этого абзаца, то точно любите полезный контент про современные практики управления. Еще больше материалов, видео и экспертных советов от Agile-коучей, анонсы бесплатных вебинаров и митапов в Телеграм-канале ScrumTrek

Результаты

Если вернуться к тем запросам, которые я показывал в начале презентации, и как стратегическая карта на них может ответить, опять же на основании тех практик, которые мы получили. С точки зрения сложностей восприятия OKR, таблички, длинные описания стратегии. А когда мы прикинули вот эту стратегическую карту, которую я вам показывал, итог был такой, что, да, удобно, все в одном месте, не надо читать 150 страниц текста. Если кто-то из вас видел стратегии, которые пишут большим корпорациям, это действительно так, стратегии могут занимать по 150 страниц, и стоят очень больших денег. По поводу «сгораю на работе», гиперответственный сотрудник, что «ваши амбициозные достижимые цели, из-за них выгораю», тут видно, ради чего умирать. Это скорее шутка, но, тем не менее, визуализация ― дело полезное.

OKR-команда — неготовность ставить качественные цели и KR. Здесь опять же моя практика показывает, что формат совместного составления стратегических карт непосредственно на стратсессии помогает ставить и качественные цели, и качественный KR. Мне удалось провести или участвовать в более 20 стратегических сессиях. И обычно эта работа заканчивается или черновиком стратегии, по крайней мере ты выходишь с каким-то артефактом. Важно еще то, что ты прокачиваешь команду продуктовую или OKR-команду как раз для того, чтобы в режиме практического воркшопа ставить хорошие цели и ставить правильные метрики.

Часто мы слышим вопрос от смежников: «А где наше участие?» — потому что, я напомню, что мы работаем в рамках именно продуктовых команд. И не все подразделения продуктовых команд, например, operation или бухгалтерия, обычно это трехсторонние сервисы, к которым мы обращаемся. Вот в стратегической карте как раз в процессной перспективе, в ресурсной перспективе обычно цели ставятся: цели, проекты, KR для operation. То есть, в принципе, все основные блоки компании видят свое участие в стратегической карте.

И, наконец, этот акционер занудный, которому нужна не только прибыль, а нужна еще устойчивость прибыли, денежных потоков, особенно в кризис, дифференциация доходов нужна и понятный путь из точки А в точку Б. Вот именно формат стратегической карты, фокус на клиентской перспективе помогает увидеть связь этих стрелочек между стратегическими целями, и понятный путь, как карта в «Острове сокровищ», от пункта А в пункт Б для достижения целей стратегии. И кроме того, что это можно трекать, соответственно, раскрашивать в разные цвета, визуализировать, с точки зрения именно такого дашборда-светофора.

Видео и слайды

Слайды

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.