BSC и OKR — можно ли объединить лучшие практики?
История Антона Магжанова — CPO и OKR-мастера компании «Астрал-Софт», о BSC и OKR, а точнее опыте практического применения одновременно двух практик: возможно ли это или лучше не экспериментировать?
Доклад на конференции OKR Russia 21 сентября 2022 года.
Меня зовут Антон Магжанов. Я одновременно выполняю роль CPO (прим. ред. — Chief Product Officer) компании «Астрал-Софт» и OKR-мастера. Я расскажу про практический опыт применения инструментов OKR (прим. ред. — Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) и BSC (прим. ред. — Balanced Scorecard, система сбалансированных показателей). Можно ли эти лучшие практики объединить?
Содержание статьи
OKR в Астрал-Софт
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2023/06/1.1.png?resize=640%2C357&ssl=1)
«Астрал-Софт» входит в группу компаний «Калуга Астрал» — это большая мультипродуктовая компания, которая входит в большую четверку операторов ЭДО (прим. ред. — электронный документооборот), электронной отчетности и ОФД (прим. ред. — оператор фискальных данных). Недавно мы стали первым оператором транспортного документооборота — это новое платформенное решение. Сейчас у нас 15 продуктовых OKR-команд, но состав постоянно расширяется. Команды разделены на озвученные выше продуктовые направления. Роль Владельца OKR выполняет директор по развитию бизнеса — Степан Терехин. Владелец OKR команды — это то, что все привыкли называть владельцем продукта. Стратегический менеджмент входит в навыки владельца продукта и управление продуктом невозможно без управления стратегией и метриками. Объект стратегического управления ― продукт. Роль CPO и OKR-мастера пока я объединяю в одном лице. Мы прошли 4 квартала активного внедрения OKR-системы. Важно, что в 3 больших продуктовых командах мы вместе с Delivery-менеджерами синхронизируем процессы с помощью SAFe® (прим. ред. — Scaled Agile Framework®).
Что такое монопродуктовая или мультипродуктовую стратегия? Компания «Астрал-Софт» мультипродуктовая, хотя я сам работал и в монопродуктовой компании. Как правило, монопродуктовая стратегия ― это один продукт, концентрация ресурсов, но и концентрация рисков. И, как правило, монопродуктовой компания бывает на этапе стартапа. В моей практике это были запуски стартапов в финтехе в роли владельца продукта. Здесь никакие CPO не нужны, а ты и вся команда концентрируется на запуске одного продукта. В чем концентрация рисков? Если что-то не так с продуктом, то рыночные, регуляторные и риски внутри компании могут привести к тому, что заместить потерянную выручку будет нечем. А в мультипродуктовой стратегии участвует несколько продуктов или групп продуктов, ровно так и происходит в компании «Астрал-Софт». Это предполагает дополнительные затраты на управление ресурсами, что очень непросто, несмотря на то, что у нас автономные продуктовые команды. Такой подход предполагает диверсификацию рисков, то есть мы можем в зависимости от рыночной ситуации, конкурентной среды и требований регуляторов где-то ослаблять, где-то поддавать, и, таким образом, управлять продуктовым портфелем, как внутри группы продуктов, так и в целом по портфелю. И, как правило, мультипродуктовые стратегии и компании создаются на этапе расширения бизнеса. Это подтверждает мой опыт управления портфелем продуктов в роли CPO в банке, в дочернем банке и вот теперь в IT-компании.
OKR-система наша живая и постоянно изменяется.
- В первом квартале мы вышли на нормальный ритм планирования и ревью. Мы перестали ставить цели ближе к концу квартала, как было раньше. Мы сделали ревью выполнения OKR в середине квартала, чего ранее не было. И подвели итоги, согласовав результаты с коммерческой дирекцией, то есть решили задачу синхронизации автономных продуктовых команд с каналами продаж внутри коммерческой дирекции.
- Во второй квартал мы вошли с согласованными OKR, провели ревью в середине квартала, сделали ретро-анализ OKR-системы и выработали дорожную карту изменений. Я здесь воспользовался чудесной радарной ретроспективой, которую получил от ребят на обучении на OKR-мастера. И прям сразу с ней пришел в команду к заинтересованным лицам. Опять же провели презентацию для коммерческой дирекции. Внедрили критерии приемки функциональных Key Results (KR). У нас IT-продукты, и часть ключевых результатов связаны с фичами. Здесь всегда было много споров, они до сих пор есть. И мы разделили продукты на три корзины и определили блоки целей для таких продуктов. Бизнесовые цели ― OKR, дорожная карта ― функционал и связанные с SLA.
- В третьем квартале у нас произошло бомбическое событие ― мы отменили привязку системы мотивации к OKR. Все говорят, что нельзя привязывать систему премирования к OKR. Но так было сделано в 2021 году, и на это были объективные причины. Мы пришли к выводу совместно с продуктовыми командами и менеджментом, что систему мотивации от OKR надо отвязывать. Формализовали принципы постановки целей и KR, потому что продуктов много и здесь была необходима стандартизация. Внедрили практики, сделали чекины и встроили это в продуктов, то есть OKR-чекины происходят в рамках продуктовых демо, которые проходят, как правило, раз в 2 недели (за эти процессы отвечает деливери-менеджер). Выделили функцию и ресурс OKR-мастера. И, соответственно, стараемся проводить обучение и воркшопы с целью повышения качества целей и Key Result. Здесь у нас есть, над чем еще, конечно, работать.
- И в четвертом квартале мы планируем делать автоматизацию трекинга OKR. Дальше развивать систему регулярных чекинов. Потом формат Big Room Planning, потому что продуктовых команд много, много людей, очень много зависимостей. И этот формат мы еще не делали. И, соответственно, уже на уровне стандартов, чтобы облегчить жизнь владельцев продуктов и участников OKR/продуктовых команд, внедрить стандарты и лучшие практики для повышения качества целей Objective и KR.
Теперь сложности, с которыми я столкнулся. Я думаю, что я здесь не один такой.
- В процессе внедрения, трансформации OKR-системы, понятно, что все мы сталкиваемся со сложностями, очень много коммуникаций. И очень часто я слышу и от владельцев продуктов, и от аналитиков, и от разработчиков, что: «Сложно очень воспринимать ваши таблицы, KR. Давайте как-то все это попроще. Непонятно».
- Второе, что я тоже встречал от некоторых гиперответственных участников OKR-команд, что: «Горю на работе из-за ваших амбициозных OKR. Ваша растяжка очень мне тяжело дается. И перегораю и выгораю».
- Конечно же, при внедрении таких глобальных изменений всегда есть категория сотрудников, которые к этому относятся скептически и смотрят на это: «Посмотрим, что у них получится». Здесь важна поддержка менеджмента и продуктовых команд, что OKR ― хороший инструмент для целеполагания, для продуктового менеджмента, для растяжки, для работы по итерациям. Мы, соответственно, с этим возражением тоже работаем.
- Не все готовы ставить качественные цели и KR из продуктовых/OKR-команд. Это действительно так. Мы стараемся ставить OKR снизу вверх, от продуктовых команд снизу вверх, после больших целей, соответственно, «сверху» понятно, что не всегда качество целей и KR нас удовлетворяет.
- И последнее такое возражение. Тут такой вот на фотке серьезный дядя. Может быть, немного на меня похож. Это больше про стратегию, что нужны мне не просто деньги, а нужна карта для достижения финансовых целей и деньги. Расскажу один случай. На одной из стратегических сессий в компании, про которую буду дальше рассказывать, когда представляли финансовые результаты и стратегию, оказалось, что с финансовым результатом все было хорошо, с прибылью все было хорошо, а вот стратегия выполнялась удовлетворительно. И один из акционеров сказал: «Ребят, у вас неправильная прибыль. Неправильная прибыль, потому что сегодня у нас прибыль есть, потому что хороший рынок, потому что рынок растет, конкуренты ковыряются в носу, посмотрим, что будет в следующем году». Вот действительно оказалось, что без устойчивых денежных потоков, без дифференциации зачастую бизнесы терпят убытки или даже крах. Поэтому деньги ― это не всегда главное.
И когда я получал эти вопросы, вспомнил опыт Balanced Score Сard (BSC).
BSC в Лайф
Этот опыт был был в финансовая группа «Лайф», к сожалению, сейчас ее на рынке уже нет, но, тем не менее, в ДНК компании фактически это было вшито. Около 10 лет я работал в рамках этой системы. Сущность BSC в том, чтобы перевести стратегию в систему четко поставленных показателей и индикаторов, что очень похоже на OKR. И дальше фактически мы видим это на среднем уровне между стратегией, стратегической картой, целями и инициативами.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2023/06/1.3.png?resize=640%2C359&ssl=1)
Из чего состоит стратегическая карта, как это было устроено в «Лайф».
- Первая перспектива наверху ― финансовая. Как правило, там ожидания акционеров. Здесь всем нам знакомые метрики: прибыль, EBITDA (прим. ред. — Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, прибыль до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации), выручка, операционный доход, комиссионный доход и прочее.
- Следующая перспектива чуть ниже ― клиентская. Здесь мы должны ответить на вопрос: «А почему? Как мы выглядим в глазах клиентов? И почему клиент или пользователь выбирает наш продукт?» И это тоже надо мерить.
- В процессной перспективе ниже завязаны все группы продуктов и все процессы, то есть то, что нам нужно поменять в процессах, чтобы потом достичь уникального торгового предложения (УТП), дифференцироваться на рынке и потом достичь целевых финансовых результатов.
- И в ресурсной перспективе в самом низу ― это то, что нам нужно сделать на уровне человеческого капитала, IT и организационных изменений.
Соответственно здесь примеры целей. Увеличить операционный доход. Это все из тех практик, с которыми я работал. Довести эффективность cost/income до 45%. То есть в клиентской перспективе обычно то, чего, возможно, в OKR не хватает. Это как раз наш дифференциал, то есть чем мы отличаемся от конкурентов, почему выберут именно нас. Все-таки, я думаю, большинство из нас, здесь присутствующих, работает на конкурентном рынке. Поэтому на этот вопрос мы с точки зрения продукта и стратегии постоянно должны себе отвечать и плюс измерять. В целом стратегическая карта BSC дает такое представление. То есть на уровне финансовой, внутренней составляющей, клиентской составляющей и с точки зрения позиционирования, и с точки зрения, на что нам нужно поменять, чему нам надо научиться, какие навыки повысить. Ресурсная перспектива — это то, что делаем с точки зрения ресурсов для того, чтобы поменять процессы, проекты, инициативы, продукты для того, чтобы дифференцироваться на рынке и зарабатывать столько, сколько хотят акционеры, и больше, чем конкуренты.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2023/06/1.4.png?resize=640%2C356&ssl=1)
Здесь пример стратегической карты, которую я достал из своего рюкзака, из архива одного из проектов финансовой группы «Лайф». Карта достаточно большая, поэтому мы ее разбили на несколько составляющих. Сейчас, например, в Miro можно это достаточно легко сделать, поместить все перспективы на одно пространство. Итак, вы видите финансовую перспективу, здесь все, что связано с прибылью, с cost/income, с размером активов, потому что это был бизнес с кредитно-операционным риском, что портфель должен соответствовать методике, что должен быть определенный объем комиссионного дохода. Это все финансовые цели, соответственно, с финансовыми индикаторами. И все это измерялось на практике раз в квартал силами отдельного офиса BSC и с помощью специально разработанных методик.
В клиентской перспективе, соответственно, мы делали лучшее клиентское предложение для МСБ (прим. ред. — малый и средний бизнес). Мерили это через NPS (прим. ред. — Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности). NPS там достаточно высокий ― 50%. И была еще такая инициатива в части клиентского клуба, здесь лояльность клиентов должна была быть еще выше.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2023/06/1.5.png?resize=640%2C358&ssl=1)
В процессной перспективе — группы проектов, я не буду здесь вдаваться в подробности, здесь они нарезаны по направлениям. У каждой цели есть ответственный, есть индикатор, и есть проект, который поддерживает реализацию данной цели .
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2023/06/1.6.png?resize=640%2C359&ssl=1)
И, наконец, в четвертой перспективе, это то, что нам нужно было сделать на уровне HR и IT. Здесь как раз внедряли регулярную оценку сотрудников, повышали производительность. Повышали NPS сотрудников. Цели были примерно такие. И, соответственно, IT, которое было, нужно было обеспечить техническую поддержку стратегических проектов.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2023/06/1.7.png?resize=640%2C361&ssl=1)
Это пример из прошлого, с чем мы работали. Таких стратегических карт у меня в багаже достаточно много. И я могу сказать, что это действительно позволяло нам фокусироваться и делать вещи, которые не делали конкуренты, зарабатывать больше. Я очень активно это применял и на уровне владельца стратегии, и на уровне владельца цели, и группы проектов, то есть в разных ролях это делал. На тот момент я думал, что это прям the best, но оказалось, что это не так.
BSC и OKR в Астрал-Софт
Я подумал о том, что давайте попробуем переложить практики по стратегическим картам BSC на практики наших OKR. Есть у нас 15 продуктов. Соответственно, у них у всех есть финансовые цели, есть функциональные цели. И вот пример одного из наших довольно успешных продуктов ― Астрал.Платформа. Продукт представляет из себя платформенное решение, набор API-методов (прим. ред. Application Program Interface, программный интерфейс приложения), которыми пользуется достаточно широкий круг контрагентов: банки, страховые компании, бухгалтерские компании.
Итак, если брать финансовые цели, понятно, что здесь это живая карта, но цифры здесь я поменял. То есть с точки зрения финансовых OKR обеспечить плановый объем прибыли в 100 млн в год и 20 млн в квартал. Если читать карту, то красненькие ― это годовые OKR, квартальные ― это такие north star метрики (прим. ред. — метрика «полярной звезды», показатель основной ценности продукта для пользователей) именно в пунктирной линии. И вторая большая цель ― обеспечить проникновение в рынок за счет прироста пользователей. То есть мы хотим получить в конец года 500 тысяч пользователей. А по результатам третьего квартала ― 475 тысяч пользователей. И в BSC ― это цели и измерения финансовой перспективы. В OKR ― то же самое, финансовые цели и KR, просто другая визуализация.
Что в клиентской перспективе? За счет чего мы хотим достичь этих результатов? Мы хотим сделать лучшее предложение на рынке для целевой аудитории продукта. То есть мы целимся в топ-1 по функциональности API. То есть у нас лучше набор методов. Он должен быть лучше с точки зрения функционала. У нас должен быть высокий NPS. 60% ― это NPS достаточно высокий по моей практике. И SLA на уровне 98%. То есть это те метрики, которые, мы считаем, говорят нам о том, что у нас действительно лучшее предложение на рынке, и мы впереди планеты всей.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2023/06/1.10.png?resize=640%2C362&ssl=1)
Что сделать надо для того, чтобы стать лучшим на рынке? На этот вопрос мы отвечаем в процессной перспективе. Здесь, вы видите, я разделил это по группам проектов. То есть запуск новых продуктов. Это как раз про мультипродуктовую стратегию. Есть развитие действующих продуктов. То есть как раз новый продукт ― это электронная передача документов. Новый продукт, новый рынок. Мы хотим по нему в конце года заработать, пускай будет, 50 млн рублей. А в третьем квартале сделать так, так как сейчас продукт только запускается, и мы недавно буквально стали первым оператором электронных перевозочных документов, чтобы у нас на конец квартала, такая метрика опережающая, был на демо хотя бы один партнер. То есть это метрика с опережающим характером.
Электронный документооборот здесь классический ― это выручка 30 млн, и провести пилот с двумя партнерами, потому что новый тоже продукт.
И действующие продукты ― это так называемый «Бизнес-Старт», продукт, который под капотом у многих банков. И 30-35% всех счетов в Российской Федерации сейчас открывается вместе с этим комплектом услуг. И под капотом как раз вот это решение. То есть, так как это действующий продукт без финансовой метрики, выручка на конец года ― 93 млн, за квартал ― 20 млн. И примерно такой же подход продуктов по электронной отчетности. Но здесь еще одна важная метрика ― Key Results, он функциональный, ― это сделать МЧД (машиночитаемую доверенность), сейчас такая новая история на рынке, где мы тоже хотим быть одними из первых, и вообще первыми.
И справа блок целей, связанных с маркетингом, ― запуск воронки корпоративных продаж. Ее не было, поэтому мы включили в стратегическую карту. И, соответственно, добиться Х лидов и Y конверсии. И в ресурсной перспективе здесь одна цель ― это запуск института PMM (прим. ред. — Product Marketing Management). Product market-менеджеры, которые позволяют нам диверсифицировать свои продажи, запускать новые каналы продаж и достигать финансовых целей. И здесь ровно то же самое, то есть в BSC ― это цели/группы проектов в процессной перспективе. В OKR ― это группы проектов и KR, то, что мы обычно видим в табличках.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2023/06/1.8.png?resize=640%2C360&ssl=1)
Сравнение BSC и OKR
Итак, если сравнить системы BSC и OKR с точки зрения моего опыта, по тем параметрам, которые приведены в данной таблице.
- Стоимость внедрения: в BSC она высокая, требует отдельного офиса BSC ― это специально обученные люди, которые занимаются метриками, индикаторами, отрисовкой. С OKR все попроще, хотя нельзя назвать стоимость внедрения низкой в силу того, что это постоянная и регулярная работа. Стоимость поддержки у BSC тоже достаточно высокая, именно из-за офиса BSC. С OKR попроще. Я думаю, что она все-таки низкая.
- Гибкость и скорость изменений: BSC предполагает изменение раз в квартал, цели годовые, измерение раз в квартал. OKR: Мы живем по OKR по классике, есть годовые цели, есть квартальные, но, в принципе, и такая практика у нас существует, в рамках ревью или в рамках чекинов можно менять OKR при аргументации хоть раз в две недели.
- Параметр, который я назвал «стильно-модно-молодежно», это тоже важно, особенно для зуммеров и хипстеров. Для них понятно, что BSC ― это все-таки из «Дискотеки 90-х», это так, как будто уже было давно. А OKR ― это уже не хайп, но вполне современная, хорошая такая и, наверно, сейчас лучшая, на мой взгляд, система.
- Скорость внедрения и первые победы: в BSC ― это 2-3 года, по крайней мере, так было у нас, у OKR поменьше ― это 1-1,5 года, я так понимаю, что на рынке такие горизонты существуют.
- Сообщество, что важно: в России в BSC работали и раньше единицы, в мире ― сотни, есть, но с OKR, мне кажется, сейчас сообщество намного больше, и текущий доклад, конференция это подтверждает.
- Трекинг: в BSC трекинг раз в квартал, опять же с помощью офиса BSC, как правило, это делается, чтобы это было независимо, в OKR мы делаем чекин раз в две недели, кто-то делает это раз в неделю.
- По артефактам: да, у BSC есть стратегическая карта, хороший артефакт, есть еще карта индикаторов BSC. И, если делать все по-взрослому, должна быть прямо методика измерений целей и индикаторов, которые утверждаются, проходят определенную процедуру согласования. В OKR мы, как правило, видим таблицы, дерево KR, которые должны быть к OKR привязаны, дерево метрик, дашборды и графики.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2023/06/1.9.png?resize=640%2C361&ssl=1)
Если вы дочитали до этого абзаца, то точно любите полезный контент про современные практики управления. Еще больше материалов, видео и экспертных советов от Agile-коучей, анонсы бесплатных вебинаров и митапов в Телеграм-канале ScrumTrek
Результаты
Если вернуться к тем запросам, которые я показывал в начале презентации, и как стратегическая карта на них может ответить, опять же на основании тех практик, которые мы получили. С точки зрения сложностей восприятия OKR, таблички, длинные описания стратегии. А когда мы прикинули вот эту стратегическую карту, которую я вам показывал, итог был такой, что, да, удобно, все в одном месте, не надо читать 150 страниц текста. Если кто-то из вас видел стратегии, которые пишут большим корпорациям, это действительно так, стратегии могут занимать по 150 страниц, и стоят очень больших денег. По поводу «сгораю на работе», гиперответственный сотрудник, что «ваши амбициозные достижимые цели, из-за них выгораю», тут видно, ради чего умирать. Это скорее шутка, но, тем не менее, визуализация ― дело полезное.
OKR-команда — неготовность ставить качественные цели и KR. Здесь опять же моя практика показывает, что формат совместного составления стратегических карт непосредственно на стратсессии помогает ставить и качественные цели, и качественный KR. Мне удалось провести или участвовать в более 20 стратегических сессиях. И обычно эта работа заканчивается или черновиком стратегии, по крайней мере ты выходишь с каким-то артефактом. Важно еще то, что ты прокачиваешь команду продуктовую или OKR-команду как раз для того, чтобы в режиме практического воркшопа ставить хорошие цели и ставить правильные метрики.
Часто мы слышим вопрос от смежников: «А где наше участие?» — потому что, я напомню, что мы работаем в рамках именно продуктовых команд. И не все подразделения продуктовых команд, например, operation или бухгалтерия, обычно это трехсторонние сервисы, к которым мы обращаемся. Вот в стратегической карте как раз в процессной перспективе, в ресурсной перспективе обычно цели ставятся: цели, проекты, KR для operation. То есть, в принципе, все основные блоки компании видят свое участие в стратегической карте.
И, наконец, этот акционер занудный, которому нужна не только прибыль, а нужна еще устойчивость прибыли, денежных потоков, особенно в кризис, дифференциация доходов нужна и понятный путь из точки А в точку Б. Вот именно формат стратегической карты, фокус на клиентской перспективе помогает увидеть связь этих стрелочек между стратегическими целями, и понятный путь, как карта в «Острове сокровищ», от пункта А в пункт Б для достижения целей стратегии. И кроме того, что это можно трекать, соответственно, раскрашивать в разные цвета, визуализировать, с точки зрения именно такого дашборда-светофора.
Видео и слайды
SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2024/05/main.png?resize=302%2C172&ssl=1)
Узнали у ведущего практика внедрения современных подходов к управлению Beyond Taylor Андрея Токарева, в чем отличие Клиентократии от других синонимичных понятий, связанных с клиентом, какие ее принципы расширяют классический «тейлоровский» подход к управлению, а также вместе прошли 9 последовательных шагов внедрения этого подхода в бизнесе.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2024/04/pi-planning.png?resize=302%2C172&ssl=1)
Что такое PI-планирование? Как с помощью этой практики выстроить эффективную и согласованную работу команд? И как подготовиться к сессии в офлайн или онлайн-формате? Обязательно ли внедрять SAFe®, чтобы использовать PI-планирование? В статье подробно отвечаю на все эти вопросы.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2020/07/okrs-jpg.webp?resize=302%2C172&ssl=1)
Как определить цели в OKR? Проверить, отвечают ли они задачам компании и условиям рынка или их пора скорректировать? Это базовая статья для тех, кто слышал про OKR и хочет попробовать этот метод в своей команде, но пока не знает, с чего начать. Обзор поможет разобраться с основными понятиями, а полезный чек-лист в конце сформировать качественные цели и всегда держать руку на пульсе.