9 моделей оргдизайна, которые вы должны знать. Часть 3

Часть 1  | Часть 2  | Часть 3

Экспериментальные модели

Модель спирали (helix) McKinsey

Когда в 2020 году компания McKinsey обнаружила, что современные матричные модели и модели agility делают бизнес слишком сложным, медленным и негибким, она разработала организационную модель «спираль».

Свое название она получила благодаря представлению о структуре двойной спирали молекулы ДНК. Поэтому сама модель предполагает создание двух параллельных линий: они равноценны, могут переплетаться, но при этом разные по назначению.

В итоге мы имеем две группы задач:

Первая — это создание ценности (результат, который мы получаем), контроль за повседневной работой и удовлетворение потребностей клиента. Кстати, эта идея заставляет нас задуматься, не повлияла ли здесь концепция Сэнди Огга «Талант — ценность». Согласно концепции Огга, высший приоритет компании —  предоставление наилучших кадров тем областям, где организация создает ценность.

Вторая — это возможности (то, как выполняется работа). Развивайте людей и ресурсы, устанавливайте стандарты и добивайтесь совершенства.

Как и в матричных организациях, человек подчиняется двум руководителям, но они не конфликтуют по поводу времени и внимания этого человека. Они выполняют отдельные функции.
Для большинства организаций спираль является передовой разработкой и в некоторой степени даже экспериментальной, но первые успехи уже есть.

McKinsey предлагает четыре рекомендации, которые помогут достигнуть успеха:

• Сделать планирование ресурсов прозрачным, гибким и ориентированным на ценность. Эта рекомендация потребует систематически анализировать бизнес-процессы для определения приоритетов и оптимального распределения ресурсов.

• Создать внутренний рынок талантов в соответствии с актуальным спросом и предложением. 

• Поддерживать лидеров, которые меняют свое мышление и культуру. Модель требует развития культуры сотрудничества для согласования ресурсов и требований бизнеса.

• Сбалансировать управление эффективностью работы между двумя ролями, обеспечив налаженную обратную связь.

Преимущества модели спирали (helix)

• Позволяет сместить создание стоимости в сторону наибольшей отдачи от инвестиций.
• Снижает сложность и повышает гибкость.
• Способствует более быстрому принятию решений.
• Предоставляет сотрудникам возможность действовать.

Недостатки модели

• Требует существенных изменений в работе организации, в способах управления лидерами.
• Не позволяет достичь целей без отказа от контроля.

Холоническая модель

Холоническая модель помогает глобальным виртуальным организациям самостоятельно управлять информацией и ресурсами, которые связаны через Интернет.

Теоретическая основа совсем не нова: она зародилась в 1968 году в работе Артура Кёстлера, опубликованной в 1970 году, «За пределами атомизма и холизма — концепция холона 1». Кёстлер изучал тенденции к самоорганизации социальных и биологических систем. Он ввел термин «холон» для обозначения состояния, когда объект является одновременно 1) самодостаточным и целым, и 2) частью более обширной системы. Или подсистемой более крупной системы.

Холоническое предприятие функционирует на трех уровнях:

• Глобальный уровень межкорпоративного взаимодействия

В корпоративном значении этого термина компании вступают в совместную иерархию для производства продукции или услуг. Традиционно мы рассматриваем это как цепочку поставок, идущую от потребителя к производителю.

Однако если рассматривать конструкцию как холоническое предприятие, то можно заметить, что каждый холон стремится оптимизировать свою эффективность. Он действует как самостоятельная единица в сотрудничестве с расширенным предприятием. Клиент в цепочке стремится работать с наиболее эффективным и оперативным поставщиком, а поставщик стремится продать товар наиболее выгодному клиенту. В результате достигается оптимизация всей совместной работы предприятия.

• Внутрикорпоративный уровень

Каждое предприятие, входящее в холократию, должно организовать свои внутренние ресурсы таким образом, чтобы они соответствовали требованиям сотрудничества и координации внутри кластера. 

Это означает, что организация должна иметь системы планирования и динамического управления ресурсами, которые могут быть перенастроены в зависимости от текущих потребностей. Например, если одна из машин сломается, ресурсы компании могут быть быстро перераспределены для устранения сбоя и продолжения работы. 

• Уровень машины (физического агента)

На третьем уровне осуществляется распределенный контроль за машинами, выполняющими работу. Распределение осуществляется с помощью возможностей гибкого производства и интеллектуальной автоматизации процессов.

Модель гибкой организации

Мы не включаем гибкую модель в экспериментальные модели оргдизайна, поскольку это не эксперимент, а проверенный набор практик. В отчете Разблокировать гибкую организацию: Оргдизайн для неопределенного будущего компания Deloitte представляет модель, которую могут использовать как традиционные, так и любые другие компании, чтобы стать гибкими и быстро реагировать на запросы рынка.

Традиционные организации строят свою структуру на основе организационных структур, которые дают повторяющиеся результаты на предсказуемых рынках. Это бюрократические, многоуровневые иерархии, которые сопротивляются изменениям. Такой модели больше не достаточно. На современных рынках все меняется быстро, и жесткие модели будут отставать от более гибких конкурентов. Организация будущего — это сеть самоуправляемых команд, которые организуются вокруг конкретного результата.

Радикальные меры обычно не приносят успеха, но компания Deloitte нашла метод, который позволяет высвободить гибкость команд, наделенных полномочиями, не разрушая при этом организацию. В отчете перечислены 4 шага, которые позволят раскрыть возможности гибкой организации.

Преимущества гибкой модели

• Способствует развитию креативности, командной работы и инновационного мышления.

• Такая структура предполагает принятие решений на месте, а не в порядке подчиненности.

• Создает культуру расширения прав и возможностей и приверженности миссии команды.

• Отсутствие бюрократии создает гибкую, адаптивную организацию, которая стремится к переменам.

Недостатки модели

• Модель нельзя внедрить слишком быстро, культуре необходимо время для адаптации к автономным командам.

• Потребуется время, чтобы вырастить менеджеров, необходимых в новых условиях.

• Традиционные командно-административные менеджеры могут нуждаться в аутплейсменте.

---

---

Выбор модели оргдизайна

Ниже вы найдете несколько рекомендаций, которые помогут определить вектор дальнейших шагов: 

• Выберите подходящего партнера. Проверьте рекомендации и поговорите с другими компаниями, которые уже работали с вашим потенциальным партнером. Узнайте, как именно потенциальный партнер помог их организации.

• Начните с цели и стратегии. Без этого ваши усилия могут быстро пойти под откос.

• Внимательно изучите приоритеты своей компании в процессе пересмотра цели и стратегии, а также все внутренние и внешние силы, влияющие на ваш бизнес.

• Учитывайте как текущие, так и будущие потребности организации. Постоянно помните о том, что ситуация может измениться. Не поддавайтесь желанию занять оборонительную позицию, чтобы защитить свое нынешнее положение. Вместо этого приготовьтесь открыть для себя возможности, которые принесут перемены.

• Культура имеет решающее значение. Если программа не соответствует вашей культуре, она не будет работать. Чтобы изменить культуру, обратитесь за помощью к специалистам и отнеситесь к этому процессу как к важнейшему элементу организационной трансформации.

• Не все модели оргдизайна подходят именно для вашей ситуации. Внимательно рассмотрите каждую из них и не позволяйте модели ограничивать ваши возможности. 

• Ищите совместимость в используемых инструментах изменений. Например, ваши подходы к управлению проектами и организационные подходы должны совпадать, как и ваша культура и план управления изменениями.

• Необязательно делать всё здесь и сейчас. Изменения, особенно культурные, требуют времени. Не слишком забегайте вперед!

Надеюсь, этот цикл статей дал вам достаточно информации для размышления о том, как подойти к редизайну своей организации и как вы можете использовать модели оргдизайна, чтобы сделать этот процесс управляемым. А если вы хотите глубже разобраться в теме оргдизайна, делюсь с вами своим списком из ТОП-3 книг про менеджмент компании.