Управлять VS Менять. Как перестать выбирать и достичь баланса Run and Change

Вольный перевод обзора Run the Business, Change the Business, опубликованного на официальном сайте Endeavor.

«Мне кажется, что я вынужден прикладывать максимум усилий каждый день, иначе в конце месяца мы окажемся без прибыли. Нам нужно срочно пересмотреть наши методы ведения бизнеса, потому что в следующем году мы рискуем столкнуться с серьезными трудностями!». Это типичная ситуация, в которой оказываются многие руководители — они хотят улучшить бизнес, но боятся потерять текущую прибыль. И это действительно сложно сделать, потому что изменения могут нарушить стабильность организации. 

Компания Endeavor разработала метод управления сложными изменениями, который позволяет успешно осуществлять трансформации, при этом уделяя должное внимание операционной деятельности и обеспечивая устойчивость бизнеса.

Двухвекторная система управления (Dual-track Management System)

В контексте крупных трансформаций необходимо внедрить систему управления, которая учитывает два основных направления: поддержание текущей деятельности (Run the Business — RTB) и внесение изменений (Change the Business — CTB). Компания Endeavor использует эту модель для описания своего подхода.

Важно понимать, что инициативы по изменению не появляются из ниоткуда. Они должны быть интегрированы в ежедневные операции компании. Это означает, что изменения должны внедряться в процессы, связанные с производством, обслуживанием клиентов, финансами и другими регулярными операциями, которые обеспечивают жизнеспособность бизнеса и прибыльность для акционеров и других заинтересованных сторон.

Хотя полноценная система управления RTB/CTB включает в себя множество компонентов, представить ее базовую структуру довольно просто. Представьте, что у нас есть группа топ-менеджеров, которые встречаются каждый понедельник. Утреннее собрание полностью посвящено только RTB, то есть текущим вопросам бизнеса, таким как финансовые результаты, уровень удовлетворенности клиентов, операционные проблемы и т.д. и т.п.

А теперь представьте, что та же группа руководителей собирается во второй половине дня в тот же понедельник, чтобы обсудить исключительно вопросы внедрения крупных изменений (CTB), таких как управление бизнес-процессами. Вопросы на повестке дня:

— какие менеджеры будут учиться управлению проектами, 

— как идет пилотный проект в отделе X, 

— каков статус у группы, разрабатывающей карту основных процессов, 

— какие результаты достигнуты в разработке системы мотивации и вознаграждения сотрудников и многое другое.

Регулярные понедельничные совещания руководителей — это основа  управленческой структуры, которая обеспечивает баланс между поддержкой и развитием бизнеса. Эта простая, но очень ценная идея переключает наше мышление с автоматического реагирования на осознанный подход «внедряй изменения и управляй бизнесом».

А теперь давайте в деталях рассмотрим подход Run the Business — Change the Business.

Выполнять два дела одновременно

Изменения не происходят в вакууме. Руководитель не может остановить повседневную деятельность, чтобы поработать над последней инициативой изменений, какой бы значимой и перспективной она ни была. И конечно, никто не скажет: «Давайте сначала займемся текущими делами, а потом будем развивать бизнес». Это происходит параллельно. Организационные изменения не должны начинаться до тех пор, пока топ-менеджмент не осознает это и не разработает стратегию, позволяющую совмещать и поддерживать и ежедневные операции, и процессы, нацеленные на изменения.

Шаг 1: Развивайте культуру двойной перспективы

Для эффективного управления и развития бизнеса важно придерживаться принципа двойной перспективы. На рисунке ниже эта концепция представлена в виде пересекающихся стрелок. Горизонтальная стрелка, направленная вправо, — это повседневная операционная работа (выполнение заказов для текущих клиентов с использованием доступных ресурсов компании).

Диагональная стрелка, направленная вверх и вправо, — это инициативы, которые мы предпринимаем, чтобы изменить текущий способ ведения бизнеса. Они включают в себя трансформацию бизнес-процессов, адаптацию оборудования. Кроме того, может потребоваться пересмотр контрактов с сотрудниками и обеспечение им необходимой подготовки для поддержки новых процессов. 

Поддержание принципа двойной перспективы — необходимое условие для успешной реализации любых изменений, будь то переход к управлению процессами или интеграция нового подразделения.

И вот здесь очень важный момент! Понимание этого принципа — это одно, но внедрение его в качестве обычной практики — совсем другая задача. К сожалению, большинство сотрудников во многих компаниях относятся к изменениям как к чему-то исключительному. Многие из них ошибочно считают, что «работа» — это  выполнение одних и тех же задач, снова и снова. Но в наше время изменения уже стали нормой, поэтому нет смысла в сотрудниках, которые не готовы учитывать этот фактор при управлении бизнесом. 

Успешно внедрить принцип двойной перспективы во всей организации поможет смена этой парадигмы. Лидеры должны убедить каждого сотрудника принять и разделить ответственность за оба аспекта, и с самого начала показывать это на собственном примере.

Шаг 2: Поддерживайте энергию обеих перспектив

Безусловно, бизнес нуждается в постоянной поддержке и внешней энергии со стороны руководства, чтобы сохранить фокус как на повседневных задачах, так и на процессе изменений. Но также важно, чтобы РАЗНЫЕ группы лидеров принимали активное участие в этом процессе.

За успешное внедрение изменений отвечают руководители высшего звена, направляя свою энергию на проведение успешных трансформаций. В свою очередь, менеджеры первой линии играют важную роль в обеспечении непрерывного выполнения операционных задач. Тем не менее, две группы лидеров не должны действовать независимо друг от друга: все руководители активно участвуют в процессе изменения бизнеса, но ключевую роль всё же играет топ-менеджмент.

Почему это важно? 

Как правило, именно топ-менеджеры обладают полномочиями, авторитетом и ресурсами, необходимыми для эффективного управления трансформационными инициативами. Именно они могут уверенно заявить: «Вот как мы будем действовать». То есть обладают нужным авторитетом, чтобы повлиять на действия сотрудников и создать систему, которая позволит достичь поставленных целей. 

Если высшее руководство только управляет текущим бизнесом и перекладывает задачи по изменениям на других сотрудников, то результаты могут быть неудовлетворительными. Когда мы слишком сильно сосредотачиваемся на текущих задачах, это может создать сотрудникам ложное впечатление, что именно эти задачи важнее всего. В результате доступные ресурсы будут использоваться неэффективно, что негативно скажется не только на организации, но и на менеджерах, которые напротив нацелены на изменения и в таком случае могут столкнуться с профессиональной усталостью или даже выгоранием.

Шаг 3: Направляйте изменения, вооружившись четкой и ясной концепцией

Для того чтобы сотрудники могли успешно действовать в рамках Run и Change, им требуется понятная концепция будущего компании. Это означает, что все руководители должны иметь четкое представление о том, куда движется компания и насколько их ежедневные действия соответствуют этой конечной цели.

Концепция должна включать в себя описание желаемых результатов в будущем, которые невозможно достичь без постоянных изменений. Важно, чтобы она также объясняла, почему эти изменения необходимы и какие преимущества они принесут. Иначе такая концепция не будет мотивировать сотрудников  на внедрение изменений.

Дополнительно отмечу, что видение должно оставаться гибким и актуальным. Если цели или видение на будущее меняются, то необходимо обновить или пересмотреть предложенную концепцию. Покажите, что лидеры бизнеса всегда в курсе событий и готовы быстро адаптироваться.

Шаг 4: Управляйте, используя две четкие программы действий

Управление бизнесом с двумя приоритетами — выполнение текущих задач и проведение изменений — требует двух целей и соответственно двух списков задач.

Обычно каждая организация имеет список задач, которые ей необходимо выполнить.  Так называемый план работ или список целей компании. Например, цели могут быть связаны с увеличением доли рынка или прибыли, повышением рентабельности инвестиций и улучшением денежного потока. Эти цели обычно фиксируются на ближайший год. Аналогичный список должен существовать и для направления, связанного с изменениями в бизнесе. Но часто бывает, что все задачи смешиваются в одном списке, и неясно, что именно и к чему относится. 

Как разграничить списки? 

1. Цели для управления бизнесом. 

Обычно эти цели формируются каждый год путем анализа текущего состояния компании, конкурентной обстановки, экономических условий и других факторов. Они измеряются на основе таких показателей, как выручка, доля рынка, уровень удовлетворенности клиентов, позиция в отраслевых рейтингах, рентабельность инвестиций и др.

2. Цели для изменения бизнеса. 

Эти цели более долгосрочные и основаны на последовательности шагов, необходимых для достижения будущего состояния компании. План изменений включает действия, необходимые для воплощения этой перспективы. Топ-менеджмент разрабатывает программу изменений каждый год, учитывая операционную работу и наличие ресурсов для внедрения изменений.

Если вы дочитали до этого абзаца, то точно любите полезный контент про современные практики управления. Еще больше материалов, видео и экспертных советов от Agile-коучей, анонсы бесплатных вебинаров и митапов в Телеграм-канале ScrumTrek

Шаг 5: Создайте систему оценки и вознаграждения

Если у компании есть цели ведения бизнеса, то скорее всего, есть и способы оценки их достижения. На ключевых менеджеров возлагается ответственность за достижение этих целей, а вознаграждение будет зависеть от результатов. Аналогичный подход применяется и в отношении программы трансформации:

• Каждому элементу этой программы должны быть установлены конкретные показатели,
• Есть ответственный за достижение этих показателей, 
• Его вознаграждение привязано к результатам.

Чтобы успешно справляться с обеими целями, необходимо применять одинаковый подход. Шаг 5 подчеркивает важность измерения результатов, при этом результаты должны привязываться к вознаграждению персонала.

Шаг 6: Оценивайте результаты в рамках отдельных встреч

Обычно компании регулярно проводят управленческие собрания, где обсуждают результаты своей деятельности. Некоторые организации проводят их каждый месяц, а другие — каждый квартал.

Тем не менее необходимо уделять внимание и результатам изменений. Для этого проводят отдельные встречи, где обсуждаются и оцениваются результаты внедрения изменений (CTB). Важно, чтобы эти собрания имели такое же значение и формат, что и регулярные бизнес-совещания, чтобы подчеркнуть важность принципа двойной перспективы в компании. Например, если управленческие собрания проводятся в официальной обстановке, то и собрания по изменениям должны быть такими же официальными.

Каждое собрание должно иметь свои четкие цели. В частности, на встрече, посвященной текущим задачам, обсуждаются результаты операционной деятельности, а на собрании по изменениям основной фокус должен быть на инициативах и проектах, направленных на достижение целей изменений. Это помогает поддерживать баланс между текущей деятельностью и изменениями в компании.

Шаг 7: Управляйте изменениями с учетом потенциальных возможностей

Все предыдущие шаги были направлены на создание управленческой и организационной структуры, чтобы компания могла одновременно управлять своим бизнесом и внедрять изменения. На седьмом шаге компания должна научиться эффективно совмещать повседневную операционную работу с инициативами по изменениям. Успешные компании хорошо согласовывают оба направления, понимая, как сделать так, чтобы изменения не мешали операционным инициативам, а, наоборот, помогали им. Кроме того, компания может перераспределять свои инициативы по изменениям, чтобы лучше соответствовать бизнес-целям.

Но реальная жизнь не всегда идет по плану, и поэтому компании постоянно должны подстраиваться под изменяющиеся потребности клиентов и других заинтересованных сторон. На этом этапе предлагаются четыре шага, которые помогут компании эффективно управлять своим бизнесом и внедрять изменения.

1. Анализ возможностей: Высшее руководство должно постоянно оценивать текущий бизнес, чтобы выявлять возможности для бизнес-операций, которые могут одновременно поддерживать изменения.
2. Выбор ключевых инициатив: Важно выбирать инициативы ведения бизнеса, которые критически важны для успеха компании в ближайшем будущем и могут также служить инициативами по изменениям.
3. Лидерство: Руководство должно лично руководить выбранными инициативами, направленными как на развитие, так и на изменение бизнеса. Они должны донести до всей организации важность этих инициатив и объяснить, почему их собственное участие на самом высоком уровне необходимо.
4. Применение: Успех в изменениях дает возможность использовать хорошие результаты. Лидерство руководства в этом процессе служит примером для всей компании и мотивирует других следовать его примеру.

Заключение

Чтобы изменить бизнес и в то же время управлять им, нужно иметь решимость и немного смелости. И тем не менее целеустремленное руководство, следующее семи шагам, может добиться реальных результатов.

В свою очередь, неспособность одинаково дисциплинированно управлять и текущими задачами, и изменениями приведет к тому, что операционная деятельность выйдет на первый план, а инициативы, связанные с изменениями, в конечном итоге сойдут на нет. Это часто происходит, когда компании начинают изменения с энтузиазмом, но затем теряют интерес. Поэтому важно придерживаться подхода Run the Business — Change the Business, если компания действительно нацелена на изменения и готова к ним.

Узнать больше гибком подходе к управлению и изменениям в условиях высокой неопределенности, а также изучить процесс управления инновациями вы сможете на наших тренингах:

• Certified Lean Change Agent. На тренинге вы узнаете, как с помощью современного подхода к проектированию и оценке изменений Lean Change Management, проводить успешные организационные изменения в подразделениях.
• Стратегическое управление программами и портфелями по Lean-Agile. За 3 дня интенсивного обучения вы освоите ведущие подходы к менеджменту активов с отсылкой к Strategyzer, SAFe, OKR, Kanban Flight Levels, получите практический опыт и рекомендации от экспертов.