Про людей для людей: как Клиентократия расширяет идеи классического менеджмента
Узнали у ведущего практика внедрения современных подходов к управлению Beyond Taylor Андрея Токарева, в чем отличие Клиентократии от других синонимичных понятий, связанных с клиентом, какие ее принципы расширяют классический «тейлоровский» подход к управлению, а также вместе прошли 9 последовательных шагов внедрения этого подхода в бизнесе.
Клиентоориентированность не равно Клиентократия
Изучить «боли» клиента и предложить их решение — тренд, которому не один десяток лет. К сожалению, на практике это обычно выглядит так. Компания объявляет себя клиентоориентированной и начинает стимулировать сотрудников через обучение и KPI больше работать с людьми, исследовать и выявлять их реальные потребности и интересы. Но на деле работники через несколько месяцев сталкиваются с нехваткой ресурсов, отсутствием реальных полномочий для выполнения поставленных задач и жесткими бюрократическими рамками. В результате и руководство, и команда испытывают разочарование в выбранном пути, постепенно возвращаются к старым методам работы, а в самой компании процветает имитация клиентоориентированного подхода.
Именно на этом примере хорошо заметно главное отличие Клиентократии от остальных понятий. Если клиентоориентированность — это единичные и иногда несистемные мероприятия, которые помогают улучшать отношения с клиентом; клиентоцентричность — построение процессов от клиента, то Клиентократия — это полная перестройка системы управления компании, создание структуры, где главным руководителем становится именно клиент.
От системы Тейлора к Клиентократии: какие возможности дает альтернативная система управления
А что, собственно, не так с классической системой управления? И почему компании начинают искать альтернативные варианты? К нам часто обращаются быстро растущие компании, которые попробовали идти по классическому пути, но заметили, что стандартные решения не работают, а иногда даже вредят их бизнесу.
Классический «тейлоровский» подход к управлению предполагает наличие строгой иерархии, KPI как способа управления и четких инструкций, которым должны следовать команды. Основная проблема такой иерархической пирамиды — это разрыв между центром принятия решения и узлом, где эти решения воплощаются в жизнь, что приводит к большому количеству осложнений. В частности, те, кто находится внизу, не могут принимать решения, пока об этом не скажет центр.
В рамках Клиентократии мы предлагаем сократить это расстояние, а в идеале, чтобы центр и узел стали одним целым, были сконцентрированы в руках работника. Такой подход к управлению предполагает, что мы даём больше реальных полномочий сотрудникам, полную свободу в принятии решений, отпускаем контроль.
В традиционных «тейлоровских» компаниях, например, в гостиничном бизнесе, есть ограничения на сумму, которую работник может потратить на клиента, в Клиентократии принцип другой: вкладывать столько, сколько нужно на проверку гипотез с соблюдением здравого смысла. Кроме того, во главу угла мы ставим потребности заказчика и помогаем уйти от начальникоцентричности к своему клиенту. Самое удивительное, что Клиентократия может успешно применяться не только в коммерческих организациях, но и в НКО и госсекторе, где также важно развивать более гибкие и клиентоориентированные модели управления. Человек везде хочет получать качественные услуги вне зависимости от сферы.
9 шагов к Клиентократии
Давайте подробнее рассмотрим, какие этапы нужно пройти лидеру вместе с командой, чтобы в результате создать эффективную и автономную команду, которая будет самостоятельно принимать решения и отвечать за результат — их всего 9.
- Выявить клиента или заказчика. Мы специально выносим этот пункт отдельно, так как очень часто команда просто не знает, кто ее клиент. В качестве заказчика сотрудники могут называть своего руководителя, потому что у него есть рычаги воздействия, или даже отдел продаж. Именно поэтому на первом этапе важно осмыслить, кто на самом деле ваш клиент и кто первым заметит изменение качества продукта, и только после этого двигаться дальше.
- Найти боли клиента или заказчика. У компании нет своих денег, она их получает от клиента, который, конечно, приносит их не просто так, а в обмен на решение какой-то своей проблемы. Найти эту потребность — задача этого этапа.
- Определить ценность предложения для клиента/заказчика, построить стратегическую канву. Итак, вы уже знаете боли клиента, теперь важно определить сегмент рынка, который, с одной стороны, востребован клиентами, но с другой — испытывает недостаток предложений. Подумайте, в чем уникальность вашего предложения, что отличает его от других и чем оно может быть привлекательнее для клиента.
- Сформировать обещания клиенту, определить метрики оценки их выполнения. Здесь часто возникает проблема конкретного результата, потому что люди привыкают мыслить процессами, но клиента волнует именно результат. Поэтому любую деятельность важно формулировать через результат — это обещание, которое вы должны дать клиенту под его существующую проблему, а оценить его выполнение поможет выбранный набор метрик.
- Сформировать поддерживающие и общие обещания, оптимально договориться о полномочиях. Это важно, так как команды не смогут выполнять обещания, не имея достаточных полномочий.
- Создать Совет управляющих и автономные команды и определить правила взаимодействия между подразделениями.
- Рассчитать экономику команды и разработать мотивацию для каждого ее участника. У команды должна быть своя экономика, если же она постоянно вынуждена «выбивать» бюджет, ее нельзя считать автономной. Но при этом команда должна самостоятельно контролировать, чтобы ее расходы не были выше создаваемой для клиентов ценности.
- Установить показатель успешности работы команды. Клиентские метрики, экономика и рост компании — это 3 категории, которые каждая команда должна самостоятельно отслеживать и контролировать.
- Экспериментировать, анализировать ошибки, улучшать процессы на основе обратной связи. Важно не стоять на месте и постоянно проверять новые гипотезы, анализировать ошибки не с позиции «кто виноват», а что мы можем сделать в каждом конкретном случае и, конечно, улучшать процессы на основе обратной связи, а для этого нужно знать, как ее правильно запрашивать и как впоследствии с ней работать.
Самостоятельность, доверие и человечность — 3 важных принципа Клиентократии
Клиентократия базируется на принципах лучших моделей управления. Одним из них является самостоятельность. Исполнитель волен сам решать, как и с помощью чего достигнет финальной точки и сколько ресурсов для этого потребуется. Вместо иерархии и наращивания административного персонала даём командам инструменты самоуправления и поощряем командную мотивацию.
Исходим из того, что каждый человек заслуживает доверия до тех пор, пока в этом не начинаем сомневаться. Смело передаем полномочия, рассчитывая, что менеджер с этим справится.
Отсюда вытекает баланс ответственности и полномочий. В классической системе управления может возникнуть ситуация, когда сотруднику говорят выполнить задачу, но не дают достаточного функционала для решения. Ответственность остается на плечах работника без реальной возможности действовать. Поэтому важно, чтобы ответственность и полномочия шли вместе, и это фундаментальный аспект Клиентократии. При этом нельзя принуждать работать на износ, вместо этого мы формируем творческую синергию, вдохновляем сотрудников эволюционной целью, говорим о человечности.
Хочу отдельно подчеркнуть, что Клиентократия не отменяет классический менеджмент, она расширяет его. Например, тот же принцип доверия берёт своё начало из теории Y Дугласа Макгрегора, принцип принятия командных решения пришёл из социократии, а часть подходов была адаптирована из теории Оучи. Также Клиентократия не призывает отказаться от управленческого цикла (планирования, мотивации, организации, контроля), а предлагает реализовать его другими, более человекоцентричными способами: другими способами ставить цели, выстраивать систему мотивации, распределять полномочия и контролировать результаты.
Что такое PI-планирование? Как с помощью этой практики выстроить эффективную и согласованную работу команд? И как подготовиться к сессии в офлайн или онлайн-формате? Обязательно ли внедрять SAFe®, чтобы использовать PI-планирование? В статье подробно отвечаю на все эти вопросы.
Как определить цели в OKR? Проверить, отвечают ли они задачам компании и условиям рынка или их пора скорректировать? Это базовая статья для тех, кто слышал про OKR и хочет попробовать этот метод в своей команде, но пока не знает, с чего начать. Обзор поможет разобраться с основными понятиями, а полезный чек-лист в конце сформировать качественные цели и всегда держать руку на пульсе.
Что такое проект, кто придумал проектный подход и при чем здесь высадка на Луну. В этой статье разберемся с базой проектного управления и изучим 5 лайфхаков, которые можно и нужно применять всем, кто задается вопросом, как эффективно управлять проектами.