Внедрение OKR в Росгосстрахе: Путь через адаптацию и уроки изменений

Зачем Росгосстраху OKR

Росгосстрах — компания с амбициозными планами, как и многие лидеры рынка, мы столкнулись с вызовами: ускорить реализацию намеченных целей и усилить вовлеченность каждого сотрудника компании, чтобы сделать процессы более гибкими, а сотрудников — частью этих изменений. Именно поэтому мы приняли решение внедрить методологию OKR, которая помогла бы нам поставить четкие и понятные цели и отслеживать их достижение.

Адаптация OKR в Росгосстрахе: что мы изменили?

Первые месяцы внедрения OKR были наполнены энтузиазмом. Это был этап раннего интереса, когда все были воодушевлены новой системой и надеялись на быстрые результаты. На старте часть сотрудников сомневалась в новой методологии — это естественный этап больших изменений. Их обратная связь стала важной частью процесса адаптации. Это классический цикл изменений: шок, отрицание, злость, приход к соглашению, адаптация, проверка, принятие и, наконец, вовлеченность.

Всегда важно помнить, что внедрение изменений — это не одноразовое событие, а постоянный процесс, требующий усилий. И когда вы достигнете стадии вовлеченности, нужно быть готовым к тому, что этот цикл придется пройти снова и снова.

Шаг за шагом мы адаптировали OKR, чтобы система работала в наших условиях — с учетом внутренних процессов, корпоративных ценностей и повседневных задач:

1. Первым вызовом стала терминология — новые понятия требовали дополнительного объяснения.

Использование англицизмов создавало путаницу среди сотрудников, не владеющих английским языком, часто мы слышали жалобы, что никто не понимает, о каком уровне декомпозиции идет речь, как следствие некоторые термины вызывали раздражение.

Решение: Мы перевели часть терминов на русский язык и использовали уникальные сокращенные словосочетания (аббревиатуры) для каждого уровня цели. И это сработало! Это позволило сотрудникам быстрее ориентироваться в системе, снизился уровень стресса, и в итоге процесс адаптации ускорился.

2. Мониторинги вместо демонстраций

Методология OKR предполагает регулярную оценку результатов в формате демо, чтобы убедиться, что мы движемся в нужном направлении, достигаем поставленных целей и развиваем культуру, где диалог — это инструмент развития, а не повод для тревоги. 

Решение: Мы решили заменить демонстрации на ежеквартальные мониторинги, которые проходили с участием генерального директора и топ-менеджмента. Этот формат помог решить сразу две проблемы: первую — отсутствие активности в достижении целей (невозможно прийти на встречу с топ-менеджерами без подготовки или сказать, что к работе еще не приступили), и вторую — снизить уровень стресса у сотрудников, так как на встречах-мониторингах не было места критике, обсуждение фокусировалось на результатах.

Мониторинг по 300+ целям мы организовали в параллельных комнатах, где сотрудники могли подключаться и слушать только те части, которые им интересны. Формат мониторингов сразу дал позитивный результат: увеличилось количество слушателей, а материалы, подготовленные для встреч, начали активно использоваться на других совещаниях. Однако со временем мы поняли, что необходимо обновлять формат, чтобы поддерживать интерес. Хотя основная структура мониторингов остается неизменной (раз в квартал, с участием топ-менеджмента), мы постоянно меняем их формат для повышения вовлеченности. Например, на следующем мониторинге мы планируем провести встречу в формате интерактивной доски, без презентаций. 

3. Визуализация целей: создание Каталога Дерева целей

Когда количество корпоративных целей превысило 300+ у 22 направлений, возникла потребность в приоритезации и визуализации, где каждый сотрудник мог бы увидеть свой вклад в общие стратегические цели компании и оценить прогресс в реальном времени. 

Решение: Для визуализации целей мы создали майнд-карту, или Каталог Дерева Целей. Этот интерактивный формат значительно улучшил восприятие: каждая цель находилась на отдельной странице, ей стало удобно управлять — увеличивать или уменьшать масштаб, переходить по ссылкам, оценивать общую картину или углубляться в детали.

4. Непрерывный цикл сбора и внедрения обратной связи

Информация от команд стала ценным источником развития — большинство предложений открыли новые возможности для совершенствования процессов, анализируя, мы заметили следующие проблемы:

• Отрывочные данные: люди высказывали мнения, но данные были фрагментарными, неструктурированными, не всегда можно было понять, насколько важна та или иная информация.
• Низкая активность в стандартных опросах: сотрудники не всегда были заинтересованы в опросах, поскольку не понимали, как их ответы могут повлиять на их работу.
• Ограничения, которые не решались на уровне команд: поступающие сигналы о проблемах не трансформировались в конкретные решения. Отсутствовала система оценки критичности этих ограничений и их реального влияния на бизнес-процессы.

Решение: Мы применили метод ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), чтобы понять, на каком этапе принятия изменений мы находимся.

Сразу стало очевидно, что в компании поддерживают изменения, но большинство не знают, как  применить OKR в своей повседневной работе. Для снятия ограничений мы решили провести большой опрос с участием HR, чтобы выявить системные проблемы, которые можно решить на уровне топ-менеджмента, анонсировать результаты, а затем провести ретро для разработки общего плана действий. И условие прозрачности сработало! В итоге получены плоды доверия: 200+ респондентов — в 2 раза больше, чем в аналогичных опросах!

Что получили: результаты адаптации

Внедрение OKR принесло компании первые ощутимые победы. По итогам 2024 года Росгосстрах стал победителем премии CX Awards 2025 в номинации «Эффективное применение технологий в CX».

Кроме того, значительные изменения мы заметили в следующих моментах:

• Вовлеченность и воодушевление сотрудников за счет личного участия в настройке общего процесса — стали по-настоящему космической! Все сотрудники компании начали понимать, что такое OKR и как это влияет на их работу. Мы всегда учитываем обратную связь и открыты для диалога с каждым, кто вовлечен в этот процесс.
  
• Рост ответственности команд за результаты: публичные мониторинги с участием генерального директора мотивировали сотрудников более ответственно относиться к выполнению целей, двигать их вперед и вовлекать все больше и больше заинтересованных в общие достижения специалистов.
  
• Прозрачность процессов: стало легче выявлять перегрузки, существующие ограничения и определять области, где требуется помощь. И самое главное стала меняться и внутренняя культура — от «доложиться» к «обсуждать».

Советы для тех, кто хочет повторить наш опыт и внедрить OKR

1. Активно привлекайте участников к процессу адаптации. Это позволит сделать процесс изменений менее болезненным и минимизирует сопротивление команды.

2. Поддерживайте открытую коммуникацию внутри компании
   Всегда ожидайте обратную связь — она поможет выявить слабые места и направить усилия в нужное русло.
   
3. Всегда ищите, какую глубинную проблему решаете и где ее место в общей картинке
   Не ограничивайтесь заменой терминов или устранением поверхностных проблем. 

4. Вдумчиво выбирайте методологию и подходы
   Выбирайте фреймворк как инструмент, а не как решение, подходите к выбору осознанно. Например, мы использовали модель ADKAR, чтобы понять, на каком этапе изменений находимся, и какие предпринять следующие шаги.
   
5. Подкрепляйте изменения итогами ретро, опросов, встреч
   Решения, принятые на ретро-сессиях или крупных обсуждениях, усваиваются легче. Одно ретро может быть эффективнее десяти презентаций!
   
6. Делайте результаты опросов и решения по ним гласными и публичными
   Не бойтесь неидеальных результатов — это лишь отправная точка для дальнейших шагов и улучшений. Открытое обсуждение проблем помогает укрепить доверие и повышает вовлеченность.
7. Используйте разные каналы коммуникаций, доступные всем уровням сотрудников
   Открытость и доступность очень важны, даже если команда небольшая. И помните: для потрясающих достижений нужна магия, которая прячется на пике дисциплины, терпения и упорства.