Остановите вашу Agile-трансформацию! Да, прямо сейчас!

Перевод статьи Юргена Аппело (Jurgen Appelo) Stop your «Agile» Transformation! Right. Now выполнен с разрешения автора.

Думаете о внедрении Холакратии? Перестаньте!
Планируете скопировать модель Spotify? Остановитесь прямо сейчас!
Разрабатываете планы по переходу на SAFe, LeSS или Nexus? Забудьте об этом!
Хотите создать гибкую, самоуправляемую, продукто-ориентированную организацию? Стойте!
Выбросьте эти фантазии из головы. По крайней мере, на пару минут.

Позвольте объясниться, прежде чем вы застрелите меня.

Постоянная адаптация

Это Барбапапа, герой старого французского мультфильма. В первой серии Барбапапа схватили и посадили в клетку, чтобы люди могли посмотреть, как странно он выглядит. Огромная розовая капля – чем не идеальный кандидат для шоу уродов? Но Барбапапа внезапно обнаружил, что может менять форму! Он с легкостью протиснулся сквозь прутья клетки и убежал. Неплохо, правда?

Это Одо. Он был членом Доминиона — сообщества пугающего вида существ из фильма «Звездный путь. Глубокий космос 9». Члены Доминиона обладали суперспособностями и требовали поклонения от остальных обитателей космоса. А всех, кто не трепетал перед ними, ждала незавидная участь. Одной из потрясающих особенностей этих ребят была возможность произвольно менять свою форму. Обладая такой способностью, Одо, отличавшийся повышенной сообразительностью, стал одним из лучших шефов службы безопасности в Глубоком Космосе 9.

Помните этого брутального парня? Это Т1000, очень опасный малый из второй (и лучшей) части фильма «Терминатор». Т1000 мог быть жестче стали, а мог плавиться и растекаться по поверхности как вода. Ни лед, ни пламень не причиняли ему вреда, не могли уничтожить его ни пули, ни лазер. Особенно пугающей была его способность полностью перевоплощаться в другого человека.

Так что же объединяет Барбапапу, Одо и Т1000? Все эти герои – оборотни.

Быть оборотнем – это высшая форма гибкости.
Оборотни адаптируются к окружению каждый день.

Контроль и самоорганизация

Попробуйте ответить на вопрос: что позволило таким компаниям как Apple, Amazon, Facebook*, Tesla и Google в течение нескольких лет занять главенствующее положение на мировом рынке?

Некоторые объясняют их успех наличием сильных и дальновидных лидеров с почти диктаторским подходом к темам, которые они считали важными, будь то дизайн, стратегия или экспериментирование. Другие утверждают, что только благодаря творческим, самоорганизующимся и самоуправляемым командам им удалось создать свои самые успешные продукты.

Я бы сказал, что правы и те и другие.

В 21 веке успешна та организация, которая одновременно может быть и жесткой, и мягкой. Быстрой и медленной. Твердой и гибкой. Управляемой сверху и самоорганизующейся на местах.

Иногда Барбапапа принимал форму пирамиды, иногда становился шаром. Одо мог маскироваться под предмет мебели или превращаться в животное. Т1000 пробивал плоть противника жесткими как сталь пальцами или подкрадывался к жертве, стекая каплями с потолка.

Поведение оборотней зависит от контекста, от потребности текущего момента.

Agile-трансформация

Теперь сравним это с теми Agile-преобразованиями, которые мы наблюдаем практически повсеместно (и которые обычно терпят фиаско). Управленцы и простые работники вдруг осознали, что иметь форму пирамиды уже не выгодно. Что имея жесткую и неповоротливую иерархическую структуру им будет сложно выжить в современном, быстро меняющемся мире.

Но как они решили это исправить?

Менеджеры запускают программы Agile-преобразований, которые превратят жесткие, твердые иерархические квадраты в мягкие, гибкие и самоорганизующиеся круги. Они планируют заменить пирамиду на шар. С помощью красиво нарисованных презентаций и дорогостоящих консультантов они оправдывают преобразования только тем, что другие пришли к успеху используя исключительно форму шара.

«Посмотрите! Spotify, Valve, Zappos и Morning Star уже делают это! Мы не должны отставать!»

В традиционных компаниях классические менеджеры организуют стандартные преобразования.

Представьте себе, что Барбапапа с помощью консультанта меняет форму с большого куба на десять шариков поменьше. Или грозный Доминион, управляющий целой галактикой, вдруг переходит к Холакратии. Вообразите себе Т1000, распавшегося на миллионы сверкающих капель, которые отныне стали полностью самоуправляемыми. Что ж, удачи им и их способности перевоплощаться!

Как только нам понадобится сильная и твердая форма, такая как супербыстрый разящий стальной палец, все эти самоорганизующиеся части потребуют формального тренера, тщательно прописанных методологий, тематических исследований по перестроению в пирамиду и двухлетней программы преобразований с громким названием «Новый контроль». Вот что произойдет сразу после того, как менеджеры закончат свою трансформацию.

Быстрое изменение системы

Форма следует за содержанием. Все хорошие дизайнеры знают это.

Когда вы проектируете структуру, вы должны знать цель ее создания. При этом цели у организации меняются постоянно. Apple, Amazon, Facebook* и Google все время развиваются. Функции прошлого года отличаются от текущих, поэтому и форма не может оставаться прежней, она должна следовать за функцией.

Когда дело касается создания структуры, мы начинаем проектирование, держа в уме конечную цель. Однако, у организации нет самоцели стать набором кружков. Организация стремится стать этаким «оборотнем», который в любой момент времени может быстро сменить форму. Трансформация, в которой нуждаются компании – это не просто смена жесткой пирамидальной структуры на сотню самоорганизующихся шариков. То, в чем организация действительно нуждается, это возможность быстро переключаться между иерархией и самоорганизацией. Между подчинением и самоуправлением. Между пирамидой и шариками. Необходима такая структура, которая позволит иметь подходящую форму, в правильном месте и в нужное время.

Скорее всего эти преобразования закончатся тем, что организация приобретет смешанную структуру, где часть ее будет управляться сверху, а часть перейдет на самоуправление. При этом все по-прежнему будут нуждаться в том, чтобы новая структура могла быстро измениться.

На интуитивном уровне все понимают:

Нам бы хотелось получить преимущества и строгого иерархического контроля, и самоорганизации одновременно.

Вот почему все методологии и фреймворки терпят фиаско.

Методологии и фреймворки

Холакратия велит нам преобразоваться в самоорганизующуюся иерархическую структуру кругов, дает нам описание ролей в круге и правила проведения собраний. Применяемый контроль касается в основном тех областей, которые мало связаны с ростом и выживанием компании. Поэтому еще ни одна организация не достигла больших размеров и не стала лидером рынка, применяя Холакратию.

Мы получаем плюсы от самоорганизации, но теряем то, что может дать иерархический контроль. Apple и Amazon были бы невозможны с холакратической системой организации. Ситуация, когда Стив Джобс, Джеф Безос или Илон Маск в роли лидлинка ищут одобрения своих идей в управляющем круге, выглядит достаточно абсурдной.

Модель Spotify предлагает уклон в сторону самоорганизации, но не идет в этом до конца, оставляя место для контролирующих функций. Однако, не совсем понятно, когда и как предлагается применять этот контроль. Микс из некоторого контроля и большой доли самоорганизации позволил компании Spotify бурно развиться и занять лидирующее место на рынке. При этом продукты компании отличаются раздражающим интерфейсом и множеством ошибок. Не стоит следовать их примеру, если вы работаете в области банковского обслуживания, здравоохранения или разработки самоуправляемых автомобилей. Предполагаемые выгоды не окупят проблемы, с которыми вы можете столкнуться. Spotify имеет отличную форму для своего бизнеса.

Scaled Agile Framework очень хитрый. Он признает, что есть свои плюсы как в строгом контроле, так и в самоорганизации. Красочные плакаты подробнейшим образом демонстрируют нам, как на практике получить выгоды от обоих подходов. Но SAFe – это как стоп-кадр из фильма, в котором Одо застигнут на полпути при превращении из деревянной палки в живую собаку. Результатом является статичная форма, которая наполовину палка и наполовину собака. Это не дает вам вообще никаких преимуществ. Если только вы не имели целью заполучить гавкающую палку, которая может приносить сама себя.

Есть еще несколько специфических моделей, такие как Teal и Management 3.0. Концепция Teal говорит нам о том, что существуют компании с прекрасной формой организации, которая отлично подходит в их конкретной ситуации и во главе с конкретными людьми, организовавшими эту форму управления. Но так как каждый случай индивидуален, то удачи вам в поисках вашей собственной идеальной формы. Management 3.0 предлагает набор практик, которые могут быть полезны для желающих оперативно трансформироваться, но при этом никак не связывает эти практики в единый фреймворк, вероятно, по указанным выше причинам.

Начало перевоплощения

Из всего сказанного следует, что вам лучше остановить вашу Agile-трансформацию.

Вы, скорее всего, не приобретете способность легкого и быстрого перевоплощения. Вы не захотите потерять преимуществ контроля, пока еще не получили выгод от самоорганизации. И вы абсолютно точно не захотите, повинуясь чьей-то любви к компромиссам, зависнуть посередине между этими двумя вариантами, что с большой долей вероятности не даст вам вообще ничего.

Барбапапа не учился превращаться по книжке. Глядя на рисунок, он мог выбрать подходящую форму, но способность к перевоплощению он почерпнул не из книг. Что касается Одо, то вряд ли он выкатывал многостраничный план по трансформации перед каждым своим превращением. Да и T1000 никогда не обращался за советами к консультантам.

Никакие высеченные в граните методологии не помогут вам обрести способность к быстрой трансформации. Вам нужно что-то динамическое, что будет постоянно подвергать сомнению, толкать вперед и видоизменять вашу структуру.

У меня есть идея, как обучить организации искусству быстрого перевоплощения. Она включает в себя игры, затрагивает привычки и подталкивает вперед. И она предполагает сотню мелких настроек и тысячу практик.

Моя свежеиспеченная идея не отменяет методологий и не вступает в конкуренцию с Agile-коучами. Напротив, идея отдает должное всем методологиям за то, чем они на самом деле являются: вдохновляющими примерами различных форм организации, обладающих способностью к трансформации. Тренеры и консультанты необходимы организации для того, чтобы овладеть искусством постоянного преобразования, нежели чем как внешние подпорки при каждой попытке перейти от одной формы к другой.

Интересно? Тогда подписывайтесь на наш проект Agility Scales.

Давайте выйдем за рамки всех этих кругов, квадратов и Agile-поездов. Не думайте, что станете очень гибкими, просто разбившись на множество самоорганизующихся команд. Это только половина пути. Вы достигните настоящей масштабной гибкости только научившись быстро перевоплощаться.

Юрген Аппело

Успешный предприниматель, входит в TOP 100 Leadership Speaker, TOP 50 Management Expert, автор 4-х книг, смирение – не его конек.

Agility Scales

Сообщество людей, ратующих за гибкость в бизнесе. Мы помогаем тем, кто делает мир лучше, предлагаем способы улучшить производительность команды, повысить инновационность и адаптивность организации, достичь настоящей масштабной гибкости. И… пусть хорошие вещи случатся!

* Facebook принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена.