Agile
Agile-коуч
Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
HR
Kanban
KPI
LeSS
OKR
OKR-инструменты
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Spotify
XM
Архитектура
Бюджетирование
Владелец продукта
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Продуктовый менеджмент
Самоорганизация
Тренинг
Фасилитация
Финансы
Холакратия
Применить

Первое исследование OKR в России

Коллеги из компании Typical сделали первое исследование OKR в России, за что ребятам хочется сказать БОЛЬШОЕ спасибо. Проделан огромный труд и получены интересные инсайты. Опыт внедрений Scrumtrek показывает несколько другие выводы, и мы решили написать статью со списком отличий в точках зрения.

В исследовании приняли участие более 200 сотрудников из 12 компаний: Нетология, YouDo, Wrike, PandaDoc, Ostrovok и другие. Все они ставят цели по методологии OKR, которая была внедрена в Google, когда компания состояла из 40 человек, и используется по сей день при более 100 000 сотрудников.

Ключевые выводы исследования:

  1. В большинстве компаний принципы изначальной методологии адаптируются и выполняются лишь наполовину
  2. Руководители не всегда четко понимают, каких целей хотят добиться с помощью OKR. Как следствие, не оценивают, действительно ли OKR приносят пользу компании и стоит ли продолжать инвестировать в них время.

Опыт внедрений Scrumtrek показывает несколько другие выводы, и мы решили написать статью со списком отличий в точках зрения.

Общее

Видно, что фокус исследования больше на ИТ-компаниях и заточен на “гугловую” модель OKR. Google крайне уникальная компания по своей культуре. Мы предлагаем рассматривать OKR не как монолитный, универсальный подход, а как набор настраиваемых строительных блоков, которые могут быть использованы любыми компаниями для изменения способа постановки и управления целями даже без принятия модели OKR целиком.

 

На курсе Мотивация к целями бизнеса с помощью OKR мы составляем план внедрения на основе этой матрицы. Автор матрицы — Фелипе Кастро — не внедрял OKR в Google и Intel, тем не менее, за его спиной множество внедрений в не менее крупных компаниях, различных по культуре.

В разделе OKR нашего блога собраны кейсы внедрений в России: помимо ИТ есть внедрения в финансах, строительстве, тяжелой промышленности, производстве и консалтинге.

От общего примечания давайте перейдем к комментариям по конкретным выводам

Курсивом приведены цитаты из исследования и под ними наше мнение.

“Каждый сотрудник сам придумывает способы достижения своих целей на благо компании”.

Читателям может показаться, что система заточена на персональные цели и что каждый придумывает их себе сам, по факту это не так, в том числе в Google, а для команд наличие персональных целей имеет побочные эффекты с точки зрения фокуса и мотивации.

“Компании соблюдают временные интервалы, но не придерживаются обозначенных уровней: опускают индивидуальные цели”.

Индивидуальные цели точно не обязательны для внедрения. Как писал выше, для командной мотивации персональные цели бывают вредны. Плюс в случае персональных целей процесс сильно усложняется. 

Вертикальная согласованность целей: “Вывод: 39% сотрудников в опросе ответили: командные цели ставятся руководителем. С данными не поспоришь — пункт не выполнен. Индивидуальные цели есть у более чем 50% сотрудников. Считаем, что этот принцип не выполняется”.

Нормальная практика — это когда часть целей идут сверху, а часть (например 40-60 % поднимаются снизу).

Количество целей “На всех уровнях надо ограничиться двумя-пятью целями.  Вывод: 30% опрошенных заявляют, что у них или их команды не 2-5 целей, а меньше (1) или значительно больше 5. Считаем пункт невыполненным“.

По методологии целей должно быть от 1 до 3, даже на уровне всей компании, чтобы были фокус, скорость и результат.  А ключевых результатов внутри конкретной цели может быть от 2 до 5.

Про амбициозность: “Цель считается достигнутой, если показатели были выполнены на 60-80%. Если на 100%, то значит цель была изначально слабой, а если меньше 50% — оторванной от реальности. Вывод: По результатам опроса сотрудников, мы видим, что 50% из них либо недовыполняют поставленные цели, либо с лихвой их перевыполняют. Пункт провален”.

Вот тут все очень сильно зависит от культуры и сложности структуры компании. В продуктовой небольшой компании амбициозность взлетает “на ура”, а в средних-крупных и особенно не ИТ-компаниях мы стартуем с низкого порога амбициозности (80-90%) и со временем медленно его тюним. Введение сразу порога 60-70% в таких компаниях может навредить им.

Нюансы совмещения OKR и KPI: “Если в компании есть и OKR, и KPI — получается конфликт интересов, потому что эти две системы рушат друг друга. KPI спускаются сверху вниз, а OKR — двухсторонняя история. Если OKR и KPI разные, то тебе не хватит сил выполнить и то, и другое. А если они про одно, то ты сломаешь амбициозность OKR. Мнение TYPICAL: Эта позиция нам очень близка. Мы считаем, что KPI и OKR вместе — это попытка успеть везде без разбора в причинах и целях. Однако мы либерально относимся к ситуации, когда разные части компании живут по разным системам мотивации. Например, если в продажах работает KPI, а во всей компании OKR. Хотя это все же больше похоже на временный костыль, который в будущем стоит заменить”.

Наш опыт показывает, что лучше разделять OKR и KPI в головах людей, чтобы было точно понятно, что есть амбициозные цели на развитие (делаем что-то новое / по-другому / можем ошибиться) и на оперирование (делаем прежние задачи так же, как и раньше / критично для компании, поэтому надо сделать на 100%).

“Понятно, что организационные показатели вроде прозрачности или фокусировки сложно посчитать, с другой стороны, как можно говорить о результатах, если нет хоть какой-то проверки. Такой проверкой мог бы служить срез мнения сотрудников «до и после OKR» о том, как обстоят дела с прозрачностью или с фокусом. Также еще одним вариантом измерения эффекта OKR мог бы быть показатель eNPS или employee net promoter score. Эта метрика рассказывает о вовлеченности и лояльности сотрудников. Результаты опросов показали нам, что 42% из них относятся к OKR нейтрально или даже испытывают из-за системы целеполагания стресс, 16% сотрудников не считают, что цели команды соответствуют целям компании. Это говорит о том, что эффективность OKR имеет потенциал для измерения, и результаты могут сильно скорректировать как детали внедрения системы, так и сам выбор“

О причинах, целях и выгодах от внедрения OKR говорили спикеры конференции OKR Russia 2020 — практики из компаний России и стран СНГ. Мы сделали стенографию докладов и опубликовали их в блоге: https://scrumtrek.ru/blog/tag/okr.

Там же разместили и сводку про выгоды от метода.

А 20 августа 2020 провели обзорный митап OKR Russia Meetup в виде панельной дискуссии с 7 компаниями на тему целей внедрения OKR и ключевых результатов от внедрения. Видео запись доступна в YouTube.

Компании Typical еще раз спасибо за исследование! 

Добавляйтесь в Facebook, чтобы обсудить любые вопросы. 

Об авторе статьи

Константин Хохрин, OKR & Enterprise Agility эксперт, Организатор конференций OKR Russia и Enterprise Agile Russia.

25 авг 2020, Константин Хохрин
Другие статьи
8 ноя 2020, Иван Селеверстов
Зачем командам OKR?

OKR открывает возможности для Scrum-команды сформировать тактические цели команды на несколько спринтов, выразить цели с помощью метрик и четко сформулировать цели каждого спринта.

11 сен 2020, Константин Хохрин
Примеры OKR: целей и ключевых результатов

На примерах разберем, как лучше формулировать OKR.

12 авг 2020, Константин Хохрин
Методология OKR: как работать с целями компании

OKR (Objectives and Key Results) — это система постановки целей, инструмент, который помогает создавать новые сервисы и услуги, а также улучшать текущие продукты.

Посмотрим, какие уровни OKR существуют, и как вы можете применять их в своей компании.