Инструменты ретроспективы в OKR

В OKR (Objectives and Key Results) есть два события, которые решают эти вопросы: обзор OKR и ретроспектива, о которой и пойдет речь далее. Слово ретроспектива вошло прочно в словарь лидеров, практикующих гибкие методы управления, благодаря фреймворку Scrum. В Scrum в конце каждой итерации длительностью 1-4 недели проводится встреча, на которой происходит рефлексия и выработка решений по улучшению командной работы и процессов.

Наблюдение № 1: Ретроспектива, бывает, трактуется как опциональное событие в Scrum-командах. 

Наблюдение № 2: Компании, самостоятельно внедряющие OKR, часто пропускают ретроспективу, считая её необязательной.

Удивительное совпадение… 🙂 

Тем временем, чтобы что-то улучшить, согласно циклу Деминга, нужно понять, что не так, исправить это, а потом добиться стабильности процесса, то есть сохранить полученные изменения.

Пропуская ретроспективу теряется один из ключевых шагов PDCА (Plan-Do-Check-Act), тем самым теряется возможность построения непрерывной системы улучшений и получения максимальной пользы.

Ретроспектива — это командная встреча, целью которой получить план изменений. Важно понимать, что это не план окончательных изменений в процессе – это план эксперимента на ближайший период. Мы что-то пробуем, а потом смотрим, что из этого вышло, и на основании этого принимаем следующее решение. 

Важно помнить, что как для быстрого бизнес-результата, так и в улучшении процессов, важно не терять фокус. Поэтому мы рекомендуем брать в работу по одной точке роста, даже если в ходе мозгового штурма было сформулировано множество классных идей.

Чтобы встреча прошла максимально эффективно, надо использовать следующие этапы:

1) Check-in — открытие встречи, на котором участники встречи делятся настроением, новостями или ожиданиями от встречи. 

2) Сбор и анализ информации — есть разные варианты онлайн и оффлайн-форматов ретроспективы, но большинство из них сводится к тому, что в ходе встречи мы разбираем прошедший период отвечая на 3 вопроса:

STOP — что тормозит нас в достижении целей?

START — что надо начать делать, чтобы мы стали сильнее как команда и стали работать более результативно?

CONTINUE — какая практика нам сейчас помогает? Как можно усилить ее?

3) Генерация идей и создание плана действий — результаты мозгового штурма приоритизируются и вырабатывается конкретный план действий в формате: “Кто”, “Что” и “Когда” сделает для реализации улучшений.

4) Закрытие — когда участники делятся обратной связью и ощущением от встречи, чтобы вернуться к работе с чувством эффективно вложенного времени.

В ходе встречи анализируется весь OKR-процесс: планирование, трекинг прогресса (OKR-чекины), обзор результатов. Добраться до истинных причин сложностей поможет инструмент “5 почему” — это техника последовательных вопросов “почему?”, помогающая шаг за шагом добраться до первопричины проблемы. Также полезно начинать встречу с оценки того, насколько удалось продвинуться по договорённостям с прошлой ретроспективы. Если фиксируется, что список улучшений не реализован, важно на текущей ретроспективе разобрать в том числе и это напряжение, иначе есть риск демотивировать команду и превратить процесс в формальность.

Одной из частых ошибок является проведение ретроспектив только на уровне команд — это может привести компанию к локальной оптимизации, ведь одна и даже несколько команд хоть и будут выдавать отличные результаты, но это может мешать получать максимальную ценность компании в целом. 

Для ретроспективы на уровне компании необходимо видеть картину целиком, поэтому используются другие инструменты

Для проведении такой большой ретроспективы необходимо приглашать как представителей команд, так и представителей бизнеса. 

Представьте себе использование такого же формата STOP — START — CONTINUE на подобной ретроспективе. На выходе может получиться много небольших улучшений, которые не решают крупных проблем.

Мы рекомендуем использовать более системные инструменты для анализа: 

Инструмент № 1. Диаграмма Исикавы

Крайне важно начать с правильной однозначно трактуемой всеми формулировки проблемы и понять, как проблема влияет на достижение OKR уровня компании. Эту проблему и ставим в основании скелета.

Далее проблему нужно разложить “по косточкам”. Иногда этот вид диаграммы называется Fishbone из-за сходства получающихся итоговых визуализаций с рыбьим скелетом. 

Какие факторы нужно рассматривать:

• Согласованность целей (по вертикали и горизонтали).
• Выбор опережающих метрик.
• Наличие ресурсов для достижения целей.
• Отслеживание прогресса по целям.
• Автономность процесса команд.
• Внешние факторы (конкуренты, рынок, государство).

В каждой ветке фактора вы генерируете корневые причины, которые могут приводить к проблеме. По каждой косточке участники определяют долю влияния, тем самым определяя самые приоритетные, решения по которым берутся в следующий цикл с первым приоритетом.

Инструмент № 2. Процесс определения потерь

Все процессы, которые нас окружают состоят из:

• Значимой работы, которая выполняется для удовлетворения клиента или создания ценности.
• Необходимой работы, которая не добавляет ценности продукту/услуге, но без нее не обойтись. Нужно стараться максимально автоматизировать подобные процессы.
• Потерь, которые не добавляют ценности продукту/услуге.

Потери снижают скорость доставки ценности и могут привести к отсутствию результата, поэтому от них нужно стараться избавляться.

Что же в первую очередь должно прямиком идти в мусорное ведро?

1. Перепроизводство – выполнено сильно больше или сильно раньше, чем необходимо.
2. Дефекты (переделывание) — ошибки, переделки.
3. Ожидание (простои) – сотрудникам или клиентам приходится ждать.
4. Транспортировка – количество перемещений объектов больше, чем необходимо.
5. Излишняя обработка – обработки больше, чем требуется.
6. Запасы (лишние) – хранение запасов в большем количестве, чем необходимо.
7. Излишние движения — перемещения людей не создают ценности.
8. Неиспользованный человеческий потенциал — неэффективное использование интеллектуальных ресурсов сотрудников.

Визуализация потерь и подсчет процента реальной работы к общему времени выполнения позволяет найти точки роста:

На эти точки роста Вы ставите OKR на улучшение показателей на следующий квартал.

Инструментов, помогающих улучшать процессы, огромное множество, но даже применение этих двух уже поможет сделать уверенный шаг в сторону системности.

Ретроспектива — это возможность для компании и команд проверить свои процессы, взаимодействие, текущую ситуацию, создать план улучшений командной работы в следующем временном отрезке. Рекомендуем регулярно проводить ретроспективу в конце цикла OKR, ведь, помимо прочего, она повышает открытость и доверие в команде, создает единое информационное поле, появляется возможность обсудить то, на что обычно не хватает времени. Это позволяет поставить улучшения на поток и с большей вероятностью достигать сверх результатов.