OKR как инструмент выживания в кризис

Если вы давно читаете наш блог, то заметили, что мы довольно много пишем о целеполагании и нашим бессменным фаворитом на протяжении долгого времени для достижения максимального результата является подход OKR (Objectives and Key Results). Он позволяет компании не только эффективно меняться, но и по-настоящему выживать — особенно когда внешняя среда ведет себя максимально агрессивно. Предлагаем вам взглянуть на уже знакомый вам инструмент, но в незнакомых условиях.

Итак, сначала давайте поговорим об общих рекомендациях для любого бизнеса, который так или иначе хочет выжить при встрече с «Черным Лебедем».

Сокращаем циклы получения обратной связи

Каждый из вас так или иначе слышал про PDCA-циклы, на которых строятся современные подходы к работе организаций (как, например, OKR, SAFe и другие) — то есть регулярное систематическое повторение четырех этапов: Планирования (Plan), Исполнения (Do), Проверки (Check) и Адаптации (Adjust). Во время кризиса окружающая среда и поведение потребителей становятся непредсказуемыми, поэтому мы должны как можно чаще адаптироваться к новым условиям, своевременно получая обратную связь из внешней среды. Как это можно сделать? Например, уменьшив длину спринтов Agile-команд, увеличив частоту проведения прогресс-собраний OKR-команд, уменьшив размер пользовательских историй или задач, которые берем в работу или выделив больше времени на сбор и анализ информации, которая может повлиять на бизнес. Каждый процесс можно изменить по-своему, главное — начать как можно быстрее получать информацию и обратную связь по результатам работ.

Работаем на минимум целей

Довольно часто на семейных праздниках при поздравлении звучит следующая фраза: «Главное — здоровье, а остальное приложится!» Организации в кризис действительно можно пожелать только одного — здоровья, а чтобы убедиться в том, что оно точно не пошатнется, нужно быть твердо уверенным, что все сотрудники работают сообща, слаженно и на одну цель. Поэтому на период высокой турбулентности рекомендуется устанавливать минимально возможное количество целей, чтобы избежать ситуации расфокуса в такой ответственный период. Как вариант — можно поставить одну цель: «Остаться в живых», как например, сделали ребята из Робофинанс, о которых мы расскажем чуть позже.

Распаковываем сверхчувствительные метрики

Да-да, вы все правильно услышали — те самые опережающие метрики, прокси-метрики и другие чувствительные метрики (прим. ред. — подробнее см. в статье Опережающие и запаздывающие показатели). Мы находимся в кризисе, а это значит, что наш градусник должен максимально быстро замечать любые изменения температуры. Для этого ключевые результаты ваших целей должны измеряться теми метриками, которые быстро реагируют на то, что сейчас происходит, их можно часто измерять и эти замеры дают объективную информацию о происходящем с вашим бизнесом. Чем быстрее вы заметите отклонение — тем быстрее смогут быть приняты корректирующие меры, которые, возможно, станут решающими в борьбе за жизнь вашей организации.

Делегируем принятие решений

Из тренингов по Agile мы помним про «децентрализацию принятия частых решений», так как на местах люди обладают большим контекстом и принятие верного решения ими, а значит и получение результата, произойдет намного быстрее, чем передача этого самого контекста на несколько уровней вверх руководству. Однако, в кризис нужно идти еще дальше — у вас просто не остается вариантов в условиях высокой неопределенности замыкать принятие решений на бутылочное горлышко. Мы рекомендуем делегировать принятие решений, которые могут влиять на бизнес даже в среднесрочной перспективе — скорость реакции на изменения сейчас критична, а предположить, что будет даже спустя полгода в текущих реалиях довольно сложно.

Поэтому, ускорив получение обратной связи, объединившись минимумом целей, прогресс по которым отслеживается наиболее чувствительными метриками, мы даем сотрудникам больше полномочий и сами своим примером помогаем им преодолеть тяжелые времена, единой командой. А чтобы воодушевиться на подвиги — предлагаем вашему вниманию несколько кейсов российских компаний в очень похожем контексте.

Робофинанс: «У нас была одна цель — выжить…»

Контекст

Группа компаний существует с 2014 года, занимается разработкой и развитием финтех-продуктов. 1000+ сотрудников в 7 странах мира и 9 млн клиентов. Один из продуктов — первый в России автоматизированный сервис, который выдает займы без участия человека, робот Займер. В начале 2019 года Центробанк установил требование по процентной ставке займа — она должна была уменьшиться в 2 раза, то есть сократиться до 1%, что существенно должно было подорвать прибыльность компании.

Что делали?

На всю компанию поставили 1 цель: «Выжить при ставке в 1%» — которая затем каскадировалась на разные департаменты и службы. Для формирования целей пошли по классическому разделению: 40% «сверху», 60% «снизу» — вспоминаем про децентрализацию. Приняли решение, что если от OKR немного пострадает KPI — то это не критично, так как ответить на вызов рынка сейчас важнее. Много работали с людьми и процессами, чтобы объединить сотрудников для работы над одной целью.

Что получилось?

Прирост продаж по одному из каналов продаж на 60%, существенная оптимизация операционных показателей, а также, несмотря на ожидаемое снижение прибыли в 2 раза — ее увеличение на 18%.

Подробнее прочитать или посмотреть историю робота Займера можно здесь: Как с помощью OKR эффективно адаптироваться к изменениям.

OKR Russia — конференция, которая не могла не состояться

Контекст

Это история того, как ScrumTrek запускал первую в России ежегодную конференция про трансформацию бизнеса с помощью OKR в России. И в самый разгар подготовки не на шутку разгорелась пандемия с запретом оффлайн-мероприятий и паническими настроениями на рынке.

Что делали?

Взяли себя в руки. Несмотря на все внешнее окружение, которое сигнализировало про отмену конференции, ребята настойчиво продолжали относится к каждому случившемуся негативному событию, как к рядовой задаче по митигации риска. Вслед за резко изменившимся окружением, ребята также резко поменяли стиль управления, бросив старые процессы и начав в наступившем хаосе работать исключительно на результат, на одну цель: «Конференции быть!» Подобная перестройка возможна только при условии «веры в мечту», в ту цель, которая стоит перед вами. Они сократили цикл планирования OKR с квартала на месяц, начали 3 раза в неделю замерять метрики и заражали всех в округе своим личным примером. По их мнению, лидер в такой ситуации должен выполнять две функции: генерировать новые идеи и фокусировать всех на достижение результата — а все остальное нужно предоставить команде.

Что получилось?

Конференция состоялась несмотря ни на что. Запуск новой конференции считается успешным. 87% участников, купивших билет в оффлайн перешли в онлайн. 49% от общего числа участников пришли именно на онлайн. Чистая прибыль составила 46% и мероприятие было закрыто с нулевой дебиторской задолженностью.

А 30 марта 2022 года ждем всех вас на ?Enterprise Agile Russia SHOW?, где вы сможете послушать о том, как российские компании борются с кризисом, какие подходы и инструменты они применяют, задать им вопросы в режиме реального времени и обрести мотивацию для того, чтобы привести свой бизнес к победе!