Настройка портфельного уровня в SAFe®

Вольный перевод статьи Extend to the Portfolio — Scaled Agile Framework.

Закрепите новые подходы в культуре. — Джон Коттер

В предыдущих статьях серии «Дорожная карта внедрения SAFe» мы описали первые десять важнейших шагов:

• Достижение переломного момента.
• Обучите агентов изменений Lean-Agile.
• Обучите руководителей, менеджеров и лидеров.
• Создайте центр экспертизы Lean-Agile (Lean-Agile Center of Excellence, LACE).
• Выявите потоки ценности и определите Agile Release Trains (ARTs).
• Создайте план внедрения.
• Подготовьтесь к запуску ART.
• Обучите команды и запустите ART.
• Поддержка ART.
• Запустите больше ART и потоков создания ценности.

Уже многое сделано. SAFe был применен к нескольким, если не ко всем, потокам создания ценности. Вы видите ощутимые преимущества в плане сокращения времени выхода на рынок, повышения качества, производительности и вовлеченности сотрудников. Новые способы работы становятся второй натурой для тех, кто работает в этих потоках создания ценности. Приверженность организации преобразованию бизнеса на всех уровнях и переходу на организацию Lean-Agile будет проверена временем. Настало время расширить внедрение, включив в него более совершенные компетенции Lean-управления портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) и закрепление нового подхода в культуре.

В предыдущей статье «Масштабирование внедрения SAFe®» мы описали, как руководители предприятия стимулируют и содействуют более широкому внедрению SAFe. Успех этих ART и потоков создания ценности создает в организации определенную шумиху вокруг нового и лучшего способа работы. Он также выявляет традиционные процессы с медленным поэтапным переходом между состояниями на более высоких уровнях, которые снижают производительность. Это неизбежно оказывает давление на портфель и требует дополнительных изменений для дальнейшего улучшения стратегического потока.

Эти проблемы обычно включают:

• Постоянное превышение спроса над имеющимися ресурсами, которое ставит под угрозу выпуск продукции и подрывает стратегические планы.
• Проектное финансирование (привлечение людей к работе только в рамках проектов), трудности с учетом затрат и избыточные накладные расходы.
• Нет понимания, как использовать принципы капитализации (CapEx и OpEx) в рамках Agile.
• Чрезмерно подробные финансово-экономические обоснования, основанные на выдуманных (если не сказать высосанных из пальца) прогнозах рентабельности инвестиций (Return of Investment, ROI), к тому же оцениваемые с запаздыванием.
• Удушение железным треугольником управления проектами: фиксируются и объемы работ, и затраты, и сроки.
• Традиционное управление работой и координации с поставщиками — акцент на минимизацию затрат, а не на максимизацию ценности.
• Многошаговые процессы утверждения (последовательный переход от одной фазы к другой), которые не снижают риски и не способны воспрепятствовать поэтапной поставке: Решение никогда не бывает «полностью готовым», как изначально планировалось, его в любом случае приходится поставлять частями, постоянно улучшая от версии к версии.

Умение возглавить процессы Lean-Agile важно именно для решения этих оставшихся в наследство от прошлой жизни проблем. Если старые подходы не будут модернизированы, предприятие не сможет избежать инерции традиционных, унаследованных подходов, что будет возвращать организацию к старому способу ведения дел. Что неизбежно приведет к попыткам вести Agile-разработку с мышлением совсем не в стиле Agile, а в стиле «переименуемся в Agile». Ранее достигнутые результаты могут быть серьезно скомпрометированы. Но помощь рядом.

Ниже показано, как взгляды меняются по мере обучения и вовлечения в процесс внедрения SAFe.

Эволюция от традиционного мышления к мышлению Lean-Agile

Возглавьте трансформацию

Многие из традиционных взглядов распространены повсеместно, по всей организации. Если их оставить такими, как есть, они в конце концов могут подорвать ранее внедренную технологию разработки. Чтобы помочь персоналу освоить новый способ работы SAFe, как мы описывали ранее, SAFe Program Consultant (SPC) и лидеры Lean-Agile должны руководить трансформацией, делясь знаниями, необходимыми для того, чтобы вдохновить поворот к новому мышлению. Но поскольку лучше вести самому, чем следовать за кем-то, мы все чаще наблюдаем появление Agile-офиса управления программами (Agile Program Management Office, APMO), который играет ведущую роль в трансформации. При этом LPM и APMO формируют принципы, поведение и практику Lean-Agile, в том числе:

• Руководят трансформацией и способствуют непрерывному совершенствованию.
• Согласуют потоки создания ценности разработки со стратегией предприятия.
• Определяют потоки ценности предприятия.
• Внедряют бережливое финансовое управление и Lean-бюджетирование.
• Согласовывают спрос на уровне портфеля с возможностями производства и гибким прогнозом.
• Развивают более рациональные и объективные методы управления.
• Поощряют более экономичный подход к контрактам и отношениям с поставщиками.

Каждый из них описан в следующих разделах.

Руководите трансформацией и способствуйте непрерывному совершенствованию

На многих предприятиях сотрудники LPM и APMO руководят изменениями и внедрением новых методов работы. При этом они делают свой вклад и участвуют в LACE, становятся SPC, а также поддерживают или поощряют развитие специализированных профессиональных сообществ (Communities of Practice, CoP), которые сосредотачиваются на новых ролях, обязанностях и поведении и продвигают их.

Согласовывайте потоки ценности разработки со стратегией предприятия

Потоки ценности разработки, а также поддерживающие их ART и Agile-команды, существуют по одной причине — для достижения стратегических целей портфеля. Основной обязанностью LPM является обеспечение каждого потока создания ценности стратегической ясностью и ресурсами для достижения целей. Это расширение возможностей достигается за счет регулярного цикла порождения, уточнения и постоянного информирования о стратегических темах и концепции портфеля через его описание в виде канваса портфеля.

Определяйте потоки ценности предприятия

Управление потоком работы, начиная с инициатив на уровне портфеля является важным шагом в цикле зрелости. Этот поток требует внедрения Бэклога Портфеля и Kanban Портфеля, введения роли Владельцев Эпиков путем концепции Эпиков и Lean-бизнес-кейсов. Кроме того, корпоративные архитекторы создают Enabler-эпики, которые обеспечивают общие технологические основы, которые поддерживают самые широкие варианты использования во всем портфеле.

Если вы дочитали до этого абзаца, то точно любите полезный контент про современные практики управления. Еще больше материалов, видео и экспертных советов от Agile-коучей, анонсы бесплатных вебинаров и митапов в Телеграм-канале ScrumTrek

Внедряйте бережливое финансовое управление и Lean-бюджетирование

Исторически предприятия создавались методом тщательного учета и контроля стоимости разработки с помощью такой конструкции, как «проект». Однако в определенном смысле проектная модель предоставляла «временную» работу для «временных» людей, а неизбежные перерасходы средств и отставание от графика вызывали кадровые и финансовые потрясения.

По мере того, как мы совершенствуем наши методы и обнаруживаем долгосрочную (не кратковременную) природу большей части того, что мы делаем, мы должны перейти к более устойчивой модели, основанной на потоке. Новый подход должен свести к минимуму накладные расходы, дать людям более четкое представление о целях и способствовать росту организационных знаний. Этот непрерывный поток создания ценности является целью более высокого уровня для потоков ценности разработки в портфеле, финансируемых в соответствии с методами Lean-бюджетирования. Lean-бюджеты, основанные на стратегических темах и правилах Lean-бюджетирования, позволяют потокам ценности разработки и ARTs двигаться быстро и принимать решения децентрализовано, оставаясь при этом в рамках целей уровня портфеля. Кроме того, чтобы обеспечить разнесение затрат на разработку без чрезмерных накладных расходов, в статье, описывающей CapEx и OpEx, приведен более экономичный подход к управлению капитальными и операционными затратами.

Согласуйте спрос на уровне портфеля с возможностями производства и гибким прогнозом

Lean-мышление учит нас тому, что любая система, работающая в состоянии постоянной перегрузки, будет производить гораздо меньше, чем ее фактическая мощность. Дополнительные накладные расходы возникают в любом процессе разработки, в котором избыток незавершенной работы (Work In Progress, WIP) приводит к многократным переключениям и, как следствие, к снижению производительности, непредсказуемости, снижению доверия и вовлеченности, и выгоранию.

Последовательно применяя концепцию скорости (velocity) в командах, ARTs и Solution Train, предприятие, развивающее SAFe, использует получаемые бесценные знания для ограничения объема незавершенной работы в портфеле до тех пор, пока спрос не сравняется с производственными возможностями. Осознанное управление незавершенным производством (бэклогом) увеличивает производительность и объем ценности, доставляемой клиентам. И вместо подробных долгосрочных обязательств SAFe-предприятие применяет гибкие оценки и прогнозы для создания дорожной карты портфеля, базового уровня ожиданий, которые должны становиться известными внутренним и внешним заинтересованным сторонам.

Развивайте более рациональные и объективные методы управления

Традиционные методы управления часто базировались на каскадной парадигме жизненного цикла. Этот последовательный подход обычно включал в себя прохождение различных этапов наряду c бумажными актами о завершении, которым предлагалось верить. Но модель Lean-Agile работает иначе. Как поясняется в Принципе №5 Lean-Agile SAFe – Вехи на основе объективных данных о работающих системах, управление сосредоточивается на установлении и измерении соответствующих объективных показателей на каждой границе Инкремента Программы (Program Increment, PI).

Поощряйте более экономичный подход к контрактам и отношениям с поставщиками

Мышление Lean-Agile также информирует о другой группе деловых практик — о том, как предприятие общается со своими поставщиками и клиентами.

Бережливое предприятие смотрит в будущее и вступает в долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, что обеспечивает самую низкую общую стоимость владения, вместо серии краткосрочных «маневров», снижающих стоимость текущего результата. Действительно, при долгосрочных контактах предприятие сможет оказывать помощь своим поставщикам в принятии подхода Lean-Agile и даже может поучаствовать в развитии возможностей поставщика в этой области.

Бережливое предприятие также признает критическую важность клиентов для потока ценности разработки. Реализация принципов бережливости означает, что клиенты участвуют в таких ключевых мероприятиях, как PI-планирование (Program Increment Planning, PI Planning), Системная Демонстрация (System Demo) и Демонстрация Решения (Solution Demo), а также Инспекция и Адаптация (Inspect & Adapt).

Клиенты берут на себя определенные обязанности, характерные для клиентов в экосистеме Lean-Agile. Такие отношения поддерживаются за счет принятия более экономного подхода к договорам, подробнее см. в статье Agile-контракты.

Двигаемся дальше

Теперь значительные преимущества для бизнеса растут с каждым днем. Повышение качества, производительности, сокращение времени выхода на рынок и вовлеченность сотрудников соответствует ожиданиям или превосходит их. А как вы поддерживаете все эти достижения в долгосрочной перспективе? Это является предметом следующего важного шага — ускоряйтесь!

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.