Настройка портфельного уровня в SAFe®

Вольный перевод статьи Extend to the Portfolio — Scaled Agile Framework.

Закрепите новые подходы в культуре. — Джон Коттер

В предыдущих статьях серии «Дорожная карта внедрения SAFe» мы описали первые десять важнейших шагов:

• Достижение переломного момента.
• Обучите агентов изменений Lean-Agile.
• Обучите руководителей, менеджеров и лидеров.
• Создайте центр экспертизы Lean-Agile (Lean-Agile Center of Excellence, LACE).
• Выявите потоки ценности и определите Agile Release Trains (ARTs).
• Создайте план внедрения.
• Подготовьтесь к запуску ART.
• Обучите команды и запустите ART.
• Поддержка ART.
• Запустите больше ART и потоков создания ценности.

Уже многое сделано. SAFe был применен к нескольким, если не ко всем, потокам создания ценности. Вы видите ощутимые преимущества в плане сокращения времени выхода на рынок, повышения качества, производительности и вовлеченности сотрудников. Новые способы работы становятся второй натурой для тех, кто работает в этих потоках создания ценности. Приверженность организации преобразованию бизнеса на всех уровнях и переходу на организацию Lean-Agile будет проверена временем. Настало время расширить внедрение, включив в него более совершенные компетенции Lean-управления портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) и закрепление нового подхода в культуре.

В предыдущей статье «Масштабирование внедрения SAFe®» мы описали, как руководители предприятия стимулируют и содействуют более широкому внедрению SAFe. Успех этих ART и потоков создания ценности создает в организации определенную шумиху вокруг нового и лучшего способа работы. Он также выявляет традиционные процессы с медленным поэтапным переходом между состояниями на более высоких уровнях, которые снижают производительность. Это неизбежно оказывает давление на портфель и требует дополнительных изменений для дальнейшего улучшения стратегического потока.

Эти проблемы обычно включают:

• Постоянное превышение спроса над имеющимися ресурсами, которое ставит под угрозу выпуск продукции и подрывает стратегические планы.
• Проектное финансирование (привлечение людей к работе только в рамках проектов), трудности с учетом затрат и избыточные накладные расходы.
• Нет понимания, как использовать принципы капитализации (CapEx и OpEx) в рамках Agile.
• Чрезмерно подробные финансово-экономические обоснования, основанные на выдуманных (если не сказать высосанных из пальца) прогнозах рентабельности инвестиций (Return of Investment, ROI), к тому же оцениваемые с запаздыванием.
• Удушение железным треугольником управления проектами: фиксируются и объемы работ, и затраты, и сроки.
• Традиционное управление работой и координации с поставщиками — акцент на минимизацию затрат, а не на максимизацию ценности.
• Многошаговые процессы утверждения (последовательный переход от одной фазы к другой), которые не снижают риски и не способны воспрепятствовать поэтапной поставке: Решение никогда не бывает «полностью готовым», как изначально планировалось, его в любом случае приходится поставлять частями, постоянно улучшая от версии к версии.

Умение возглавить процессы Lean-Agile важно именно для решения этих оставшихся в наследство от прошлой жизни проблем. Если старые подходы не будут модернизированы, предприятие не сможет избежать инерции традиционных, унаследованных подходов, что будет возвращать организацию к старому способу ведения дел. Что неизбежно приведет к попыткам вести Agile-разработку с мышлением совсем не в стиле Agile, а в стиле «переименуемся в Agile». Ранее достигнутые результаты могут быть серьезно скомпрометированы. Но помощь рядом.

Ниже показано, как взгляды меняются по мере обучения и вовлечения в процесс внедрения SAFe.

Эволюция от традиционного мышления к мышлению Lean-Agile

Возглавьте трансформацию

Многие из традиционных взглядов распространены повсеместно, по всей организации. Если их оставить такими, как есть, они в конце концов могут подорвать ранее внедренную технологию разработки. Чтобы помочь персоналу освоить новый способ работы SAFe, как мы описывали ранее, SAFe Program Consultant (SPC) и лидеры Lean-Agile должны руководить трансформацией, делясь знаниями, необходимыми для того, чтобы вдохновить поворот к новому мышлению. Но поскольку лучше вести самому, чем следовать за кем-то, мы все чаще наблюдаем появление Agile-офиса управления программами (Agile Program Management Office, APMO), который играет ведущую роль в трансформации. При этом LPM и APMO формируют принципы, поведение и практику Lean-Agile, в том числе:

• Руководят трансформацией и способствуют непрерывному совершенствованию.
• Согласуют потоки создания ценности разработки со стратегией предприятия.
• Определяют потоки ценности предприятия.
• Внедряют бережливое финансовое управление и Lean-бюджетирование.
• Согласовывают спрос на уровне портфеля с возможностями производства и гибким прогнозом.
• Развивают более рациональные и объективные методы управления.
• Поощряют более экономичный подход к контрактам и отношениям с поставщиками.

Каждый из них описан в следующих разделах.

Руководите трансформацией и способствуйте непрерывному совершенствованию

На многих предприятиях сотрудники LPM и APMO руководят изменениями и внедрением новых методов работы. При этом они делают свой вклад и участвуют в LACE, становятся SPC, а также поддерживают или поощряют развитие специализированных профессиональных сообществ (Communities of Practice, CoP), которые сосредотачиваются на новых ролях, обязанностях и поведении и продвигают их.

Согласовывайте потоки ценности разработки со стратегией предприятия

Потоки ценности разработки, а также поддерживающие их ART и Agile-команды, существуют по одной причине — для достижения стратегических целей портфеля. Основной обязанностью LPM является обеспечение каждого потока создания ценности стратегической ясностью и ресурсами для достижения целей. Это расширение возможностей достигается за счет регулярного цикла порождения, уточнения и постоянного информирования о стратегических темах и концепции портфеля через его описание в виде канваса портфеля.

Определяйте потоки ценности предприятия

Управление потоком работы, начиная с инициатив на уровне портфеля является важным шагом в цикле зрелости. Этот поток требует внедрения Бэклога Портфеля и Kanban Портфеля, введения роли Владельцев Эпиков путем концепции Эпиков и Lean-бизнес-кейсов. Кроме того, корпоративные архитекторы создают Enabler-эпики, которые обеспечивают общие технологические основы, которые поддерживают самые широкие варианты использования во всем портфеле.

Внедряйте бережливое финансовое управление и Lean-бюджетирование

Исторически предприятия создавались методом тщательного учета и контроля стоимости разработки с помощью такой конструкции, как «проект». Однако в определенном смысле проектная модель предоставляла «временную» работу для «временных» людей, а неизбежные перерасходы средств и отставание от графика вызывали кадровые и финансовые потрясения.

По мере того, как мы совершенствуем наши методы и обнаруживаем долгосрочную (не кратковременную) природу большей части того, что мы делаем, мы должны перейти к более устойчивой модели, основанной на потоке. Новый подход должен свести к минимуму накладные расходы, дать людям более четкое представление о целях и способствовать росту организационных знаний. Этот непрерывный поток создания ценности является целью более высокого уровня для потоков ценности разработки в портфеле, финансируемых в соответствии с методами Lean-бюджетирования. Lean-бюджеты, основанные на стратегических темах и правилах Lean-бюджетирования, позволяют потокам ценности разработки и ARTs двигаться быстро и принимать решения децентрализовано, оставаясь при этом в рамках целей уровня портфеля. Кроме того, чтобы обеспечить разнесение затрат на разработку без чрезмерных накладных расходов, в статье, описывающей CapEx и OpEx, приведен более экономичный подход к управлению капитальными и операционными затратами.

Согласуйте спрос на уровне портфеля с возможностями производства и гибким прогнозом

Lean-мышление учит нас тому, что любая система, работающая в состоянии постоянной перегрузки, будет производить гораздо меньше, чем ее фактическая мощность. Дополнительные накладные расходы возникают в любом процессе разработки, в котором избыток незавершенной работы (Work In Progress, WIP) приводит к многократным переключениям и, как следствие, к снижению производительности, непредсказуемости, снижению доверия и вовлеченности, и выгоранию.

Последовательно применяя концепцию скорости (velocity) в командах, ARTs и Solution Train, предприятие, развивающее SAFe, использует получаемые бесценные знания для ограничения объема незавершенной работы в портфеле до тех пор, пока спрос не сравняется с производственными возможностями. Осознанное управление незавершенным производством (бэклогом) увеличивает производительность и объем ценности, доставляемой клиентам. И вместо подробных долгосрочных обязательств SAFe-предприятие применяет гибкие оценки и прогнозы для создания дорожной карты портфеля, базового уровня ожиданий, которые должны становиться известными внутренним и внешним заинтересованным сторонам.

Развивайте более рациональные и объективные методы управления

Традиционные методы управления часто базировались на каскадной парадигме жизненного цикла. Этот последовательный подход обычно включал в себя прохождение различных этапов наряду c бумажными актами о завершении, которым предлагалось верить. Но модель Lean-Agile работает иначе. Как поясняется в Принципе №5 Lean-Agile SAFe – Вехи на основе объективных данных о работающих системах, управление сосредоточивается на установлении и измерении соответствующих объективных показателей на каждой границе Инкремента Программы (Program Increment, PI).

Поощряйте более экономичный подход к контрактам и отношениям с поставщиками

Мышление Lean-Agile также информирует о другой группе деловых практик — о том, как предприятие общается со своими поставщиками и клиентами.

Бережливое предприятие смотрит в будущее и вступает в долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, что обеспечивает самую низкую общую стоимость владения, вместо серии краткосрочных «маневров», снижающих стоимость текущего результата. Действительно, при долгосрочных контактах предприятие сможет оказывать помощь своим поставщикам в принятии подхода Lean-Agile и даже может поучаствовать в развитии возможностей поставщика в этой области.

Бережливое предприятие также признает критическую важность клиентов для потока ценности разработки. Реализация принципов бережливости означает, что клиенты участвуют в таких ключевых мероприятиях, как PI-планирование (Program Increment Planning, PI Planning), Системная Демонстрация (System Demo) и Демонстрация Решения (Solution Demo), а также Инспекция и Адаптация (Inspect & Adapt).

Клиенты берут на себя определенные обязанности, характерные для клиентов в экосистеме Lean-Agile. Такие отношения поддерживаются за счет принятия более экономного подхода к договорам, подробнее см. в статье Agile-контракты.

Двигаемся дальше

Теперь значительные преимущества для бизнеса растут с каждым днем. Повышение качества, производительности, сокращение времени выхода на рынок и вовлеченность сотрудников соответствует ожиданиям или превосходит их. А как вы поддерживаете все эти достижения в долгосрочной перспективе? Это является предметом следующего важного шага — ускоряйтесь!

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.