Согласование бизнеса и ИТ — готовые шаблоны SAFe® и примеры реальных компаний

Вольный перевод статьи Business and Technology — Scaled Agile Framework.

«Поймите, что все взаимосвязано».
–Леонардо да Винчи

Бизнес и технологии — это шаблоны, которые можно применять для реализации бизнес-гибкости (Business Agility) путем применения принципов и методов SAFe в организации.

Успешное внедрение Agile и SAFe влияет не только на разработку, но и на все части организации, включая маркетинг, операции, поддержку, финансы, юридический департамент, управление персоналом, безопасность, комплаенс и руководство организацией. Также ясно, что все области бизнеса и технологий могут выиграть от внедрения мышления Lean-Agile, ключевых ценностей, а также принципов и практик. Каждая область может использовать эти основы, чтобы узнать, как этот новый метод работы Agile может улучшить результаты в каждой области бизнеса.

Трансформация Lean-Agile затронет каждую часть организации. По мере ускорения одной области выявляются узкие места в других. Кроме того, любая область бизнеса может извлечь выгоду из гибкости. Таким образом, для достижения полной бизнес-гибкости необходимо применять мышление, ценности и принципы Lean-Agile ко всем аспектам бизнеса:

• Мышление Lean-Agile – Мышление Lean-Agile формирует краеугольный камень нового способа работы и усовершенствованной корпоративной культуры, обеспечивающей гибкость бизнеса. Оно предоставляет лидерам и агентам изменений инструменты, необходимые для успешной трансформации SAFe, помогая отдельным лицам и организациям достигать своих целей.

Подробнее в статье «Lean и Agile: в чем разница?»

• Жить в соответствии с ключевыми ценностями SAFe – 4 основные ценности: согласованность, прозрачность, поддержка сотрудников и безжалостное совершенствование — представляют собой основополагающие убеждения, которые являются ключом к эффективности SAFe. Эти принципы помогают направлять поведение и действия всех участников портфеля SAFe. Те, кто занимает ответственные и авторитетные должности, могут помочь остальной части организации принять эти идеалы, демонстрируя их в своих словах и действиях.
• Применение SAFe-принципов Lean-Agile – SAFe основан на 10 фундаментальных концепциях, которые произошли от принципов и методов Agile, Lean-разработки продуктов, системного мышления и наблюдения за успешными организациями. Каждый подробно описан в статье под названием этого принципа. Кроме того, воплощение принципов проявляется во всем фреймворке.

Подробнее в статье «Принципы SAFe®: гибкость Agile и системность Lean-подхода для крупных организаций».

Agile преодолевает пропасть между технологиями и бизнесом

«Наши тесные отношения с клиентами, высококачественное взаимодействие с пациентами, устойчивая цепочка поставок и гибкая операционная модель — все это способствовало высоким квартальным результатам».
Карен Линч, генеральный директор CVS Health

25 лет назад узкие места в разработке стали оказывать огромное давление на организации, которые зависели от программного обеспечения (ПО). Как правило, решения поставлялись с опозданием и превышением бюджета, часто с неприемлемым уровнем качества. Классические поэтапные «водопадные» методы разработки не подходили для этой задачи. Таким образом, специалисты по программному обеспечению начали применять новые, более гибкие методы, такие как Scrum и XP (eXtreme Programming, экстремальное программирование), а также подходы, основанные на принципах Lean. Это привело к Agile-манифесту, который ознаменовал новую эру командной работы, экспериментов и более быстрой обратной связи.

За последние 20 лет Agile-разработка ПО «преодолела пропасть», поскольку первые последователи изобрели новые методы и создали спрос на широкую экосистему продуктов и услуг, поддерживающих современную Agile-разработку программного обеспечения. В то же время разработка ПО все еще критически важна для большинства организаций. Таким образом, новый метод работы Agile стал преобладающим методом для организаций, на которые действует ускоряющаяся цифровая эпоха. Но возникла другая пропасть и возможность. Другие области технологий и бизнеса сейчас находятся в том же положении, в котором индустрия ПО находилась 20 лет назад. Во всем мире руководители высшего звена и акционеры в ходе дискуссий определили гибкость как стратегическое преимущество для поддержания конкурентоспособности в эпоху цифровых технологий.

Короче говоря, Agile нужен для технологий и бизнеса.

Agile-шаблоны для бизнеса и технологий

Трансформации SAFe по всему миру способствуют формированию новых шаблонов, которые позволяют всем организациям лучше учиться, адаптироваться и реагировать на изменения. На рисунке 1 приведены 5 шаблонов и трендов стыковки бизнеса и технологий, выработанные на основе практического опыта первопроходцев.

Рисунок 1. SAFe-шаблоны стыковки бизнеса и технологий

Укомплектованный бизнесом ART

«Если вы сейчас посмотрите на команду, вы не сможете отличить человека из R&D, специалиста по ИТ, отдела продаж или маркетинга. Они работают вместе. Такое сотрудничество с фокусом на клиента действительно важно».
ИТ-директор Porsche AG и генеральный директор Porsche Digital

Business Enabled ART (Укомплектованный бизнесом ART) — это Agile Release Train (ART, поезд), в который входят как «технари», так и сотрудники бизнеса, необходимые для того, чтобы решение учитывало бизнес, в котором оно работает, и учитывало соответствующие интересы технологий, бизнеса и клиентов.

Поезда специально созданы для разработки и поддержки технологических решений, необходимых организации для процветания в эпоху цифровых технологий. Естественно, большинство людей в ART — это «технари», которые проектируют, разрабатывают и интегрируют ПО, системы и физические компоненты, необходимые для современных цифровых решений. Как правило, ART принимает одну из 3 форм: ориентированный на поток, сложная подсистема или платформенный — каждая из которых имеет определенный набор обязанностей. Подробнее см. в статье: «Масштабирование по SAFe®: как собрать АRT из команд разных типов».

Но ориентированные на поток поезда имеют потенциал для более полного достижения бизнес-результатов. Внедрение критически важных бизнес-функций, таких как: исследования, маркетинг, обеспечение бизнес-процессов, закупки, техническая поддержка, юристы, аудит и т.д. — позволяет поезду предоставлять клиенту решение с фокусом на всем продукте (whole product focus) (рисунок 2).

Рисунок 2. Укомплектованный бизнесом ART

Многие компании продемонстрировали ценность этого подхода. Организации, использующие поезда такого типа быстрее выводят на рынок продукты, сильнее вовлекают в это сотрудников, работают с лучшей производительностью и достигают больших бизнес-результатов.

При укомплектовании бизнесом ART не забудьте про следующие моменты:

• Убедитесь, что критические бизнес-функции включены в ART — включите необходимых сотрудников и требуемые навыки для создания всего бизнес-решения в ART. Воркшоп по определению Value Stream (Value Stream Identification Workshop) помогает понять, какие бизнес-функции необходимы. Пример можно найти в статье «Организация вокруг ценности», 6 этапе дорожной карты внедрения SAFe.
• Повышение клиентоориентированности и продуктового мышления — укомплектованные бизнесом поезда приносят пользу клиенту напрямую. Для этого требуется техническая и бизнес-компетентность. Кроме того, ключевая компетенция Agile-поставка продуктов и дисциплины, описанные в клиентоориентированности (Customer-Centricity) и дизайн-мышлении, еще более важны.
• Сосредоточьтесь на ожидаемых бизнес-результатах – определение образа конечного результата для пользователя и бизнеса помогает установить цели и фокус всему ART. Этот шаблон лучше всего использовать с сотрудниками, которые уже часто взаимодействуют с покупателем или, в некоторых случаях, являются покупателем. Использование этих общих знаний повышает эффективность OKR (Objectives and Key Results), KPI (Key Performance Indicators) и PI-целей (PI Objectives).

---

Пример: Укомплектованный бизнесом ART, принимающий решения на основе данных

Существующий ART разрабатывает набор планов лечения с использованием цифровизации на основе данных для пациентов с критическими заболеваниями. После года применения SAFe они определили согласованный набор зависимостей с аналитиками данных и группой внутренних врачей. Команда LACE (Lean-Agile Center of Excellence) и руководители этих областей бизнеса повторно провели воркшоп по определению потоков создания ценности (Value Stream Identification Workshop). В результате ART добавил сотрудников, с которыми они больше всего взаимодействуют. Аналитики данных присоединились к существующим Agile-командам, а практикующий врач присоединяется к команде продуктового менеджмента ART. Спустя несколько PI они ускорили поток по всем метрикам и своим OKR, включая увеличение eNPS (Employee Net Promoter Score, индекс удовлетворенности сотрудников). Укомплектованные бизнесом ART показывают рост по всем направлениям, поэтому этот шаблон набирает популярность.

---

Бизнесовый ART

Agile Business Train (Бизнесовый ART) (рисунок 3) — это еще один вариант пути к бизнес-гибкости. Agile Business Train содержит один или несколько операционных потоков создания ценности (Operational Value Stream) и все поезда (ART), необходимые для определения, создания, развертывания, эксплуатации и коммерциализации законченного бизнес-решения. Agile Business Train может включать в себя несколько ART и Solution Trains, связанных общей миссией, концепцией и ритмом. Участники вместе планируют, согласовывают, продумывают, реализуют и постоянно оптимизируют бизнес-решение.

Рисунок 3. Бизнесовый ART

Построение этих партнерских отношений между иерархическими функциями с кросс-функциональными Agile-командами позволяет соответствующим бизнес-процессам и бизнес-решениям изменяться, расти и развиваться благодаря объединенному опыту вовлеченных сотрудников.

Вот несколько советов по проектированию Agile Business Train:

• Понимание обоих потоков создания ценности – понимание того, как разрабатываются новые решения и как работает операционный поток, включая всех вовлеченных сотрудников, имеет решающее значение для Agile Business Train. Организуйте Agile-команды, ориентируясь на возможности эксплуатации, коммерциализации и поддержки существующих пользователей, а также на то, как выявлять и создавать новые решения.
• Применение ключевых компетенций – обеспечьте ключевые компетенции командной и технической гибкости, Agile-поставки продуктов, культуры непрерывного обучения, организационной гибкости и лидерства Lean-Agile. В то время как технические практики различаются по функциям (технические практики медсестры отличаются от практик инженера по аппаратному обеспечению (АО), а также от практик работника розничного магазина), все практики требуют сосредоточенности и улучшения посредством мышления неустанного совершенствования.
• Планирование на основе каденций и PDCA (Plan-Do-Check-Act) – синхронизация операционных команд и команд разработки позволяет масштабировать операционные улучшения наряду с систематическими технологическими улучшениями.

---

Пример: Бизнес-поезд по медицинскому обслуживанию на дому

В Agile Business Train входят кураторы, домашние медсестры, специалисты по обработке и анализу данных, разработчики, специалисты по регулированию, врачи, специалисты по медицинскому оборудованию и исследователи в организации здравоохранения среднего размера. Операционный поток создания ценности, который они выбрали — гемодиализ для пациентов в определенном географическом регионе в нескольких медицинских учреждениях и на дому. Каждая команда была кросс-функциональной, что позволяло использовать методы SAFe Team Kanban и циклы обучения PDCA для обеспечения наилучшего ухода за пациентами. Если домашнее медицинское устройство указывало на ошибки, специалисты по устройству немедленно реагировали и помогали пациенту или медсестре решить проблему. Гибридный поезд использовал PI-циклы и демонстрации для постоянного обновления своих процедур и планов ухода. Они вместе учились на данных, собранных командами, сохраняя здоровье большего числа пациентов и повышая удовлетворенность пациентов и практикующих врачей.

Рисунок 4. Пример бизнес-поезда по медицинскому обслуживания на дому

---

Гибридный портфель

В некоторых случаях из-за значительной связи между потоками создания ценности разработки и операционным полезно управлять этими потоками создания ценности в одном портфеле. Гибридный портфель (Combined Portfolio) — это тип портфеля SAFe, который включает как потоки разработки, так и операционные потоки создания ценности. Он использует знания об операционных затратах, производительности операционных потоков и потоков создания ценности разработки, доходах и исследованиях рынка для поддержки принятия стратегических решений. Гибридный портфель выводит концепцию системного мышления за пределы просто потоков создания ценности и обеспечивает более глобальную оптимизацию.

Гибридный портфель позволяет руководителям организации доносить и реализовывать полную стратегию. В этом случае проще согласовать новые возможности разработки с тем, как выполняется операционная работа, с помощью финансирования, стратегии и потока эпиков в бэклоге портфеля (рисунок 5).

Рисунок 5. Элементы гибридного портфеля

При создании гибридного портфеля необходимо учитывать следующие соображения:

• Финансирование. Финансирование 2 типов потоков создания ценности приобретает значение при обсуждении бюджета и распределении его по горизонтам. В любом случае финансирование должно быть согласовано с обеих «сторон» портфеля, чтобы обеспечить возможность совместного создания ценности. Цифровые технологии могут предоставить возможность перевести работников на цифровую роль, поддерживающую одних и тех же конечных клиентов, или потребовать гибридного финансирования потоков создания ценности, которые позволяют инновациям на операционной стороне полностью масштабировать бизнес.
• Стратегические темы и концепция портфеля должны отражать и то, и другое — объединенный портфель, естественно, может включать значительную часть стратегической работы, связанной как с потоками разработки, так и с операционными потоками создания ценности. Стратегические темы обеспечивают согласованность портфеля с потребностями организации и поддерживают связи между портфелями. Гибридный портфель использует OKR для согласования результатов разработки и операционных потоков создания ценности со стратегическими темами.
• Работайте в общем бэклоге портфеля — гибридные портфели используют один и тот же Kanban Портфеля, чтобы помочь управлять верхнеуровневым потоком работы, поддерживаемой заинтересованными сторонами из операционных потоков и потоков создания ценности разработки. Приоритизация осуществляется согласованно, оптимизируя решения по финансированию в соответствии с операционными потоками создания ценности.

---

Пример: Гибридный портфель розничного бизнеса

Организация, использующая цифровые технологии для привлечения пользователей в удобные розничные магазины, применила шаблоны Business Enabled ART и Agile Business Train в операционном потоке создания ценности. Полученный гибридный портфель включает платформенные ART, бизнес-поезда, состоящие из сотрудников магазинов и региональных менеджеров. Кроме того, он включает в себя укомплектованный бизнесом ART, состоящий из кросс-функциональных команд специалистов по маркетингу, специалистов по данным, региональных специалистов по регуляторке, специалистов по стратегии в области коммуникаций и ученых-бихевиористов. На сессиях по синхронизации портфеля (Portfolio Sync) и инициативному бюджетированию (Participatory Budgeting) рассматриваются опережающие показатели (подробнее см. в статье «Опережающие и запаздывающие показатели») как со стороны операционного потока создания ценности, так и разработки. Например, MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) новой омниканальной коммуникационной платформы тестируется в регионе розничных магазинов. Продавцы-консультанты обеспечивают обратную связь непосредственно потоку создания ценности разработки о новом поведении покупателей в магазине. Продавцы-консультанты узнают о последней версии от менеджеров своих магазинов, а менеджеры региональных магазинов сообщают о реакции клиентов на следующей синхронизации портфеля. Одним из открытий стало то, что 15% клиентов считали новый обмен сообщениями о местоположении слишком навязчивым. И все же 85% оценили немедленную экономию. Поэтому соответствующий эпик продолжается, теперь акцент делается на менее навязчивых и более приветливых сообщениях.

Подробнее в статье «Инициативное бюджетирование в SAFe®».

---

Бизнесовая Agile-функция

Бизнесовые Agile-функции (Agile Business Function) применяют методы Lean-Agile и принципы SAFe для оптимизации бизнес-операций и обеспечения прозрачности в предоставлении ценности. Этот шаблон можно применять во всех функциональных областях организации. Этот шаблон помогает улучшить поток ценности по всей организации, повышает мотивацию и вовлеченность работников, а также обеспечивает прозрачность для операционных руководителей. Agile-команды в этих функциях могут работать в рамках функциональной области, или отдела, или предоставлять общие сервисы для ART и других функций, как показано на рисунке 6. И, как и во всем, что связано с Lean и Agile, лидеры Lean-Agile обеспечивают основу, необходимую для создания и работы и поддержки нового способа работы.

Рисунок 6. Пример бизнесовой Agile-функции

При построении эффективных бизнесовых Agile-функций необходимо учитывать следующие соображения:

• Agile-команды – люди, работающие в этой функции, организованы в Agile-команды, которые по своей структуре являются кросс-функциональными. Несмотря на то, что отдел выполняет одну основную функцию, несколько областей знаний вносят свой вклад в эту функцию. Agile-команды включают в себя эти различные навыки и следуют соответствующему командному процессу, будь то SAFe Scrum, SAFe Team Kanban или их комбинация.
• Взаимодействие с остальной частью организации – как уже отмечалось, Agile-команды бизнес-функций могут быть встроены в кросс-функциональный Agile Release Train или работать полностью внутри функционального отдела. В первом случае команда может быть более слабо связана со своим функциональным отделом и действовать в большей степени под эгидой процесса поезда. Во втором варианте отдел устанавливает соответствующие протоколы взаимодействия с другими сторонами и управляет распределением сервисных мощностей для определения приоритетов и удовлетворения спроса.

---

Пример: Гибкий Data Science и аналитика

Data Science часто организован в отдел, отдельный от ИТ. В связи с экспоненциально растущим спросом на данные, анализом данных, а также дефицитом и наличием специальных навыков, может быть непрактично полностью встраивать эти функции в различные ART. В одной организации руководство преобразовало отдел в Agile-команды, чтобы усилить поддержку от этих критически важных сотрудников. Они создали функциональный бэклог и Kanban, которые наполнили от ART, команд и других организационных функций. Они активно выделяли время членам команды, чтобы они могли поделиться своими навыками с другими инженерами и архитекторами. Исследователи данных также могут легко делиться своими знаниями и быть доступными для помощи, устраняя необходимость в избыточном найме в других областях организации. Иногда для существующего ART могут потребоваться более полно встроенные аналитики (например, ART для изменения поведения, использующий ежедневные потоки данных для создания мотивационных сообщений и геймификации в существующем приложении). В этом случае в отделе работает штатная Agile-команда, занимающаяся этим ART, сохраняя при этом свою структуру отдела и способность собирать информацию из более широкого круга людей и данных.

---

Agile-команда топов

Команды топ-менеджеров, занимающих лидирующие позиции в списках Forbes, доказывают, что постоянный рост числа акционеров и доходов связан со страстным и постоянным стремлением к четкой миссии, которая объединяет организацию и заинтересованные стороны вокруг стратегии и ее реализации. Agile Executive Team — это конструкция для объединения высшего руководства в форме Agile-команды, которая демонстрирует мышление, ценности, принципы и методы гибкости.

Agile-команды топов обеспечивает структуру и процесс, которые помогают высшим руководителям организации уделять достаточно времени критической согласованности, устранению препятствий и эффективному управлению стратегическими WIP-ограничениями, реализуемыми портфелями (Work In Process, количество незавершенной работы).

Рисунок 7. Пример Agile-команды топов

Agile-команда топов во многих отношениях — это обычная SAFe Agile-команда:

• Размер типичной Agile-команды (10 или меньше человек).
• Есть Scrum-мастер/Коуч и Владелец Продукта (Product Owner, PO).
• Поддерживает единый бэклог.
• Часто синхронизируется внутри команды и с остальной частью организации.

Вот некоторые аспекты Agile-команды топов, которые имеют решающее значение для ее успешной работы:

• Образцовое поведение и практика – эта команда демонстрирует согласованность, прозрачность, поддержку сотрудников и неустанное совершенствование. Они говорят как лидеры Lean-Agile, даже когда говорят по отдельности. Они смягчают разрозненность мышления и создают среду, которая поощряет празднование результатов и обучения на основе обратной связи от клиентов. Они поощряют объединение своих непосредственных подчиненных в Agile-команды. Эта практика позволяет топ-менеджерам и вице-президентам моделировать методы и поведение тысяч людей, которые им подчиняются.
• Роли владельца продукта и коуча команды – кто-то берет на себя роль PO и поддерживает бэклог. Однако, в этом случае расстановка приоритетов и принятие решений является коллективной ответственностью всей команды. Scrum Master/Team Coach фасилитирует продуктивный совместный процесс, позволяя команде выражать различные мнения, сойтись на согласованном списке приоритетов и эффективно принимать решения.
• Планирование и синхронизация – Agile-команда топов может проводить ежедневную синхронизацию или, возможно, встречаться 2-3 раза в неделю по установленному графику. Синхронизация включает в себя согласование взаимодействия каждого руководителя с его непосредственными подчиненными и другими лицами в соответствующих областях ответственности. Каждую неделю или две команда проводит более детальное планирование.
• Периодическое стратегическое согласование – эта команда несет полную ответственность за стратегию и ее выполнение, и они должны выделять время для непрерывной разработки стратегии. Они также могут периодически встречаться для устранения системных препятствий, требующих прямой поддержки руководства.
• Взаимодействие с портфелями — команда регулярно сообщает о стратегических намерениях организации и дает указания по портфелям решений. Они активно получают обратную связь о системных препятствиях для корпоративного потока и помогают в их устранении.

---

Пример: организация по производству медицинских устройств

В рамках организации по производству медицинских устройств была сформирована Agile-команда топов, нацеленная на проникновение на существующие рынки более инновационными способами, основанными на данных. Генеральный директор, вице-президент по регулированию, CPO, вице-президент по ИТ и финансовый директор осознали, что сотрудники компании действуют обособленно, и они должны явно проявлять себя как команда, чтобы достичь своих стратегических целей, используя новые Agile-подходы для увеличения производительности в их строго регулируемой среде. Генеральный директор открыто заявил, что им потребуется хорошая помощь, чтобы поддерживать разговор в нужном русле. Вице-президент по ИТ порекомендовал использовать ту же модель, которую они ожидают от своих команд. Они привлекают надежного Scrum-мастера, чтобы сохранить конфиденциальность, когда это необходимо, но и чтобы держать их в фокусе. В течение 3 месяцев сотрудники организации следуют их примеру и ломают старые барьеры. В качестве приятного побочного эффекта Agile-команда топов теперь собирается раз в месяц со своими непосредственными подчиненными, которые также структурированы как Agile-команды, чтобы открыто общаться и принимать меры в отношении препятствий в организационном потоке. Это уже привело к ориентированной на ценность кросс-функциональной оценке всего их набора нормативных политик и процедур, устранению значительных областей потерь и повышению вовлеченности сотрудников.

Если вы дочитали до этого абзаца, то точно любите полезный контент про современные практики управления. Еще больше материалов, видео и экспертных советов от Agile-коучей, анонсы бесплатных вебинаров и митапов в Телеграм-канале ScrumTrek

---

Построение Agile-организации

Agile-команды и Agile-поезда работают вместе, чтобы предоставлять ценные бизнес-решения, независимо от того, кто в них входит. Приведенные выше шаблоны наряду с принципами и ценностями SAFe раскрывают потенциал бизнес-гибкости в масштабах всей организации. Использование этих шаблонов ускоряет получение важных результатов, в том числе:

• Ускоренный поток бизнес-решений через организационные системы.
• Устранение барьеров на пути принятия решений и действий.
• Улучшение согласованности, целенаправленности и прозрачности в масштабах всего организации. Все «видят, знают и действуют сообща» в интересах бизнеса и клиентов.
• Согласованность в исполнении, отказ от любых унаследованных технологий в строну бизнес-мышления. Все команды продвигают бизнес.
• Устранение избыточных ролей и потерь в системе.
• Расширение полномочий, полномочий и ответственности во всем бизнесе.

Добро пожаловать в новую эру Agile-бизнеса!

Примеры российских компаний

Магнит — Ритейл

Стратегические инициативы строятся на основе стратегии компания и ее миссии и образуют портфель видения. Далее выделяются стримы со стратегическими и операционными проектами, которые синхронизируются в рамках Business Enabled ART. В поезде — кросс-функциональные команды уровня СЕО-1, СЕО-2, которые имеют общие цели и объединены общей стратегией компании по улучшению имеющихся и запуску новых инициатив/направлений бизнеса. © Айсылу Абдалова, Руководитель направления трансформации

Smart Consulting — Госсектор

Первый вариант ART продукта МФЦ (многофункциональный центр) был построен из команд, которые его разрабатывали. Так мы провели несколько PI и поняли, что планирование производства — это только часть процесса создания и развития продукта. Другие части процесса также необходимо планировать, они включают в себя этапы: закупки, работа с документами, маркетинговые активности и т.д. С закупками нам помогает клиент-менеджер и специалист по тендерам. Мы работаем с контрактами/техническими заданиями и другими документами, в этом нам помогают юристы. Клиент-менеджеры планируют командировки, обучения, сдачи контрактов. Маркетинг готовит мероприятия, вебинары, рассылки и другие активности. Технические писатели готовят горы документов, необходимых для сдачи контрактов. И все эти сотрудники не относятся к производству, но наша деятельность зависит друг от друга и требует синхронизации. Для того чтобы это было максимально эффективно, мы стали звать сотрудников «не из производства» на PI-планирование. Потребность в этих сотрудниках возникает на определенных этапах работы с контрактами, поэтому было решено выделить «Общие сервисы» (Shared Services) и привлекать в команды по требованию. Интересный факт про производственную команду «Контент»: она была создана из потребности синхронизировать разработку услуг, печатных форм и другого контента важного в деятельности МФЦ, раньше этим занималось 3 инженера технической поддержки, которые не участвовали в PI-планировании. © Станислав Мерзляков, Технический директор, Smart Consulting

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.