«Работать со звездами, учиться у звезд и ставить себе звездные цели»

Как вы пришли к мысли о необходимости трансформации?

На момент старта трансформации у нас уже был крупный, устойчивый бизнес. Абсолют Банк выпускал каждую третью гарантию в России — это около 30-32 тысяч гарантий в месяц. Поэтому в нашем случае основным драйвером было не столько стремление к чему-то новому, сколько необходимость уйти от существующих рисков. 

На тот момент мы использовали платформу от внешних поставщиков. И поэтому первым в списке был риск потери технологий, ведь ключевые элементы нашего сервиса находились в руках сторонней компании. В этом мы увидели потенциальные угрозы, которые могли бы в одночасье выбить нас из бизнеса. 

Второй риск – это возможная утечка данных клиентов, что могло привести к серьезным репутационным потерям.

Кроме того, нам не хватало гибкости: любые изменения платформы требовали долгих переговоров с партнером, а так как доработки производились за его счет, наши потребности не всегда учитывались, что, в свою очередь,  замедляло вывод новых решений на рынок. Начинать трансформацию было непросто, но учитывая реальные вызовы рынка, мы понимали, что изменения необходимы.

С чего началась подготовка к трансформации?

Мы начали с оценки внутренних процессов, чтобы понять, насколько хорошо мы их контролируем и управляем ими. Для этого провели аудит технологий, процессов и компетенций команды, ведь теперь все задачи, которые раньше выполнял вендор, нужно было решать своими силами.

Самый важный вывод после аудита — мы не управляли процессами. Мы ставили задачи, но дальше они выполнялись без нашего участия как в черном ящике. Кроме того, оказалось, что у нас недостаточно компетенций в части гибкого управления процессами. Очевидно, что прежние командно-штабные способы управления, пятилетки, защита бюджета и пр. и пр. остались в далеком прошлом, а нам нужно было трансформировать бизнес таким образом, чтобы в его основе была заложена возможность быстрой адаптации к изменениям, рыночным трендам и реальным потребностям клиентов. Гибкость должна была стать нашим ключевым преимуществом.

К Agile-трансформации вы привлекали внешних консультантов, какие изменения они предложили внедрить?

Раньше у нас были классические KPI, которые отлично работают, пока процессы остаются стабильными, а продукты — неизменными. Но как только мы решили двигаться в сторону трансформации, стало непонятно, какие параметры действительно важны и как измерять эффективность. 

Мы пригласили несколько консультантов, в частности компанию ScrumTrek, которые  научили нас работать с OKR. И первое, что мы сделали — перестали измерять успех в штуках или потраченных минутах и сосредоточились на целях, которые хотим достичь. 

После того, как появились четкие и амбициозные цели, мы стали планировать конкретные шаги и действия, которые нужно предпринять, чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, мы разработали метрики, чтобы всегда держать руку на пульсе — в правильном ли направлении и с нужной ли скоростью мы движемся. Отдельный челлендж состоял в том, что переход на Agile-рельсы нужно было произвести быстро, так как в нашем высоконагруженном бизнесе долгие изменения могли отпугнуть клиентов.

Расскажите про запуск новой команды: как выстраивали работу по-новому? Сколько людей участвовало?

Мы начали работать по Scrum и решили сразу испытать его в реальных условиях на этом проекте. Сформировали команду трансформации из 20 человек, в нее вошли: Владелец продукта, Scrum-мастер, бизнес-аналитики, разработчики.

Первое, что мы сделали — установили командные договоренности, чтобы все понимали задачи, правила и цели одинаково. Далее нужно было синхронизировать цели. Например, если мы переезжали на новые сервера, то они должны быть готовы одновременно с программами. Но если сервера будут готовы позже, то очевидно, что переезд не состоится вовремя.

Еще один маленький лайфхак, который мы для себя открыли: важно привлекать всю команду к постановке целей. Это не только помогает генерировать больше идей и использовать экспертные знания каждого, но и делает людей более вовлеченными. Когда команда участвует в создании целей, они воспринимают их как свои, а не как навязанные сверху, и становятся настоящими амбассадорами изменений.

С какими сложностями столкнулись? Как команда адаптировалась к новым процессам?

За время трансформации у нас было 3 больших этапа шторминга, которые суммарно длились около полугода.

Первый шторминг произошел, когда команда столкнулась с необходимостью планировать гибко, а не по привычной классической модели. Встал вопрос: как создавать процесс, если ты еще не знаешь конечного результата? Этот период оказался важным и глубоким вовлекающим опытом для команды — она училась создавать процесс, формировать новые методики и планы для достижения целей. 

После нескольких спринтов начался второй шторминг: мы заметили, что команда стала терять фокус, и каждый шел в своем направлении. Стало очевидно, что необходимо перестроить коммуникацию. Мы стали задавать больше вопросов и активно получать обратную связь от всех участников процесса. Это позволило корректировать задачи: например, какие-то из них оказались слишком простыми и не требовали подробных инструкций для разработки, в то время как другие были практически невыполнимы. 

И наконец третий шторминг. Он произошел, когда каждый в команде начал считать себя гуру. Возникли разногласия: каждый отстаивал свою точку зрения, не принимая во внимание мнение других. В этот момент было важно показать команде, что ценность коллективной экспертизы гораздо выше, чем ценность мнения отдельного специалиста. И нам это удалось: сейчас, когда команда собирается для обсуждения какой-то задачи, совместное решение оказывается гораздо эффективнее предложений отдельно взятых экспертов.

Расскажите про масштабирование гибких практик внутри банка. Как делились опытом? Какие команды решили повторить ваш путь трансформации?

Подчеркну, что самое главное для успешной трансформации — активная поддержка руководства, без нее любое сопротивление может остановить процесс. Начав трансформацию в нашей команде, мы регулярно информировали весь банк о своих достижениях: раз в месяц делали рассылку о результатах, с владельцами отдельных стримов мы делились знаниями, проводили совместные встречи и передавали свою экспертизу.

Кроме того, когда мы решили распространять наш опыт на другие команды, компания ScrumTrek организовала масштабное обучение для Владельцев продуктов и Scrum-мастеров. И в рамках этой школы у нас произошел очень интересный бизнес-кейс! Одна из команд подготовила описание учебного проекта, провела тестирование среди живых клиентов, и из 30 опрошенных, 5 были готовы купить продукт сразу. Напомню, что у нас не было продукта, не было технологий, мы попали в точку и сделали продажу в момент интервью! И это еще один довод в пользу того, почему так важна гибкость и почему важно быстро реагировать на запросы клиента.  

С момента старта Agile-трансформации у нас запустилось несколько команд, включая команду цифрового факторинга, кредитного бизнеса, управления активами и инвестициями, а также команда по гроус-хакингу. Задача последней — еженедельно генерировать новые идеи, тестировать гипотезы и быстро выводить в продакшн те, которые доказали свою эффективность.

Какие челленджи вы прошли со времени трансформации и каких успехов уже удалось добиться?

Первое. Мы смогли перейти с внешней на собственную in-house платформу и при этом не потерять ключевые ценности — высокое качество сервиса и доверие клиентов. Это был один из ключевых вызовов, и нам удалось успешно с ним справиться, минимизировав риски для бизнеса.

Второе. Мы научились быть гибкими и смогли кратно сократить Time to Market. Поделюсь собственным примером: первая задача, которую я поставил, когда пришел в банк, была реализована только через 2(!) года, когда она уже потеряла свою актуальность. Работа велась по классическому водопаду — процесс был запущен, и он продолжался, независимо от того, имело ли смысл продолжать реализацию. 

Благодаря внедрению гибких практик сроки выполнения задач сократились до 1–1,5 месяцев, мы стали быстрее адаптироваться к изменениям и оперативно предоставлять клиентам новую ценность.

Третье. Сейчас в планах реализовать непрерывную интеграцию и доставку (CI/CD). Мы работаем двухнедельными спринтами с релизами каждые две недели. При этом сами релизы уже перестали быть подвигом: если раньше мы были уверены, что сразу всё «упадет» и вся команда собиралась на поддержку, то постепенно мы пришли к тому, что релизы стали проходить без проблем. Наша следующая цель — сделать этот процесс полностью рутинным, чтобы как можно быстрее доставлять новый функционал клиентам.

И самое главное: на старте трансформации объем продаж был около тридцати миллиардов. Когда мы поставили цель достичь ста миллиардов за год, это казалось нереальным — все лишь отмахивались, мол, «мечтайте дальше». Но когда мы достигли 109,5 миллиардов, вопрос уже был: «Ребята, как вам это удалось?».

Какое напутствие дадите тем, кто только встает на путь Agile-трансформации?

Ориентируйтесь на тех, кто достиг вершин в своей отрасли, и не бойтесь задавать им вопросы. Большинство лидеров готовы делиться опытом, потому что заинтересованы в развитии рынка, делая его более прозрачным и цивилизованным.

Еще одно важное напутствие — разрешите себе мечтать и ставить звездные цели. При планировании спринтов и бэклога всегда оставляйте 3-5% времени для «космоса» — для тех задач, которые могут привести к прорывным результатам, если сосредотачиваться только на рутине, вы не сможете достичь высот. Не бойтесь планировать выше своих текущих возможностей. Даже если не достигнете звезд, вы всё равно окажетесь выше остальных, а это единственный путь к настоящему прогрессу.