SemCo: самоорганизация по-бразильски

Если вы читали «Открывая организации будущего» Ф. Лалу или «Гуманократию» Г. Хэмел и М. Занини, то знаете много невероятных историй компаний: Patagonia, Buurtzor, Morning Star, Haier, W. L. Gore и других. А кто-то, может быть, даже практикует самоуправление выше уровня команды при помощи холакратии, социократии или другого человекоцентричного подхода.

Почему же автор и издатель взяли на себя смелость назвать SemCo «Самой необычной компанией в мире», хотя у нас есть другие необычные примеры? Например, Morning Star, где сложнейший, дорогостоящий процесс переработки томатов реализуется без должностных инструкций и вертикальной оргструктуры, а работники договариваются между собой о том, кто что делает. Или Nucor, в котором отдельные заводы независимы, а сотрудники принимают участие в бизнес-процессах и получают долю от прибыли. Ну, и совсем уже модный сейчас пример – Haier. Которые и не компания вовсе, а конгломерат из сотен микропредприятий.

Что такого особенного в SemCo?

Почему SemCo особенные

Во-первых, SemCo были одними из первых. Когда создавались Morning Star, Nucor только приходила к своей модели, а до основания Buurtzorg было еще долгих 16 лет, Рикардо уже писал своего «Маверика». А офис SemСo в пригороде Сан-Паулу постоянно посещали лидеры IBM, General Motors, Ford, Bayer, Siemens и пр.

Рикардо Семлер встал у руля семейного бизнеса в 1980 году. Всю жизнь он наблюдал как его отец – австрийский эмигрант – строил производственный бизнес ценой своего времени и здоровья и, к моменту передачи бизнеса сыну, был тяжело болен. Не менее тяжело болен был и бизнес.

Рикардо пришлось буквально спасать крупное промышленное производство, которое создавало корабельное и промышленное оборудование: насосы, кондиционеры, детали двигателей, наливное оборудование.
К счастью, наблюдая за отцом и за компанией, он смог увидеть причину болезни — косность, негибкость, иерархичность. Семлер-младший решил, что компания фокусируется не на том, что приносит ей успех. На чем угодно, но только не на людях.

Во-вторых, стоит вспомнить, что SemCo находится в Бразилии, а Бразилия — страна третьего мира. И в 80-х это было еще более верно, чем сейчас. До 1985 года у власти находились военные. За 10 лет, что описываются в книге, в стране случилось несколько экономических и политических кризисов. Профсоюзы по понятным причинам не питали теплых чувств к крупным корпорациям, а потому стачки и забастовки рабочих были обычным делом. Даже с применением оружия.

Большинство примеров самоуправляемых организаций происходит из гораздо более социально и экономически стабильных стран. Сложно представить себе построение такой организации в условиях дефолта каждые несколько лет. Но в SemCo сделали это! Так что заголовку книги можно верить.

Так что же сделали в SemCo?

Я не хочу пересказывать всю книгу — настоятельно рекомендую ее прочесть. Но стоит, конечно, упомянуть несколько практик, принятых в SemCo.

Человекоцентричность и самоуправление

Первое, что сделал Рикардо, вступив в руководство компанией отца, — стал бороться с бюрократией и иерархией, а регламенты и бумаги заменил принципами доверия сотрудникам. Расходы на командировки, состав внутренней отчетности, меню в столовых, парковки, время прихода на работу — все это было отдано на откуп самим сотрудникам.

Затем были делегированы более серьезные функции. Рабочие в участвовали в закупках, проектировании заводов, найме, установлении зарплат и распределении прибыли.

Компания стала фокусироваться на людях как на своем основном активе настолько, что в 80-е в Бразилии запустила программу против дискриминации женщин на рабочих местах. Это был прецедент для традиционного общества. Равенство полов является важной частью «ДНК SemCo» уже три десятка лет.

Уже много лет в SemCo вы не найдете картинки, изображающей оргструктуру. Только бумагу переводить! Но если попросите — любой рабочий нарисует её без проблем. Правда, через неделю-другую все уже изменится.

Рабочие выбирают своих начальников. Лидеры им подотчетны и могут быть «демократически» смещены с этой роли. В книге приведена система, по которой происходит такая оценка. Надо ли говорить, что поддерживающие социализм бразильские рабочие этим очень довольны?

Также сотрудники вовлечены в управление. Профсоюзы, фабричные комитеты, другие объединения имеют реальную силу и являются стороной принятия решений наряду с руководством компании. А многие вопросы делегированы этим объединениям целиком.

Гибкие рабочие единицы

Вместо сборочных линий с узкой специализацией сотрудников, SemCo состоит из кросс-функциональных команд. Такая команда может произвести целиком сколь угодно сложную единицу продукции. Например, насос, способный осушить танкер за ночь. Знания в таких командах распространяются беспрепятственно, рабочие быстрее повышают свою квалификацию. Также они генерируют больше инноваций и легче могут переключаться между типами продукции.

Благодаря такой организации производства даже сами заводы SemCo выглядят иначе, чем заводы их конкурентов. Потому что команде может прийти в голову, например, переставить оборудование на участке ради повышения эффективности или решения нестандартной задачи.

Дескейлинг

В середине 80-х грянул очередной кризис в Бразилии. В ходе попыток найти решение в SemCo решили, что они слишком большие, чтобы быть гибкими. Было решено уменьшить масштаб, передав часть функций во вне. Но где найти такое количество качественных подрядчиков, которые не только находятся в нашем контексте и знают специфику компании, но и разделяют уникальную человекоцентричную культуру? Так вот же они, наши сотрудники! Компания решила передать безвозмездно или в кредит под 0% своим сотрудникам все оборудование для осуществления функций, которые в компании не считались основными — сборка некоторых стандартных узлов, первичная обработка сырья, чертежи, большинство саппорт-функций. Чтобы затем работать с бывшими сотрудниками как с подрядчиками и консультантами. Так появилась «Спутниковая программа».

SemCo вложились в обучение этих людей и позволили им пользоваться своими офисами как коворкингами. При этом все было по-настоящему: компания не была завязана только на своих бывших сотрудников, как подрядчиков. И они были не обязаны работать только с SemCo!

Таким образом компания убила нескольких зайцев. Во-первых, освободились площади заводов, склады. Во-вторых, ценообразование на услуги подрядчиков более конкурентные и гибкие. В-третьих, сотрудники, ставшие не просто соучастниками в управлении, а настоящими владельцами новых предприятий, относятся к ним по-другому. Они более вовлечены, их опыт используется по максимуму, они постоянно ищут возможности повышения своего дохода. Рикардо пишет, что поток инноваций, который и раньше был высоким по меркам страны, существенно вырос.

SemCo помогли открыть несколько десятков таких предприятий по «Спутниковой программе» . Еще часть сотрудников ушли делать бизнес по собственному желанию и присоединились к программе после.

Размер компании изменился с 830 до 300 человек. С 1987 года (момента запуска программы) до 1993 года, когда была издана эта книга, «Спутники» вместе с SemCo переживали взлеты и падения, но ни одна из них не закрылась. А SemCo получила большую гибкость и колоссально сократила издержки. Сейчас по пути SemCo идет китайская Haier, но на гораздо большем масштабе.

Заключение

Рикардо начинает свою книгу трагичной историей своего отца, который лишился здоровья, постоянно находясь в работе. Даже в отпуске, в любое время дня и ночи он занимался управлением. И только под конец жизни понял, что упустил в ней возможности быть с семьей и заниматься важными вещами.

Благодаря самоорганизации SemCo изменилась. Как и роль генерального директора. Сам Рикардо читает лекции, пишет книги (вторая вышла в 2003 году) и несколько раз в год уходит в отпуск. Он выключает в отпуске телефон, хотя на нем и нет пропущенных звонков.