Эволюция Владельца Продукта

Преимущество тренера и консультанта заключается в том, что есть возможность взаимодействовать с множеством владельцев продуктов. Я слышал много историй от Владельцев продуктов, которые сталкивались с ежедневными вызовами каждый день. Иногда эти истории прекрасны и вдохновляют, но в основном они напоминают эпизоды из сериала «Карточный домик», где полно политики и принимаются неприятные и порой жесткие решения.
Глядя на все эти истории, можно увидеть паттерн эволюции — этот паттерн описывает, как Владелец продукта растёт в своей роли.

Паттерн

Многие организации, которые пробуют Скрам, пытаются правильно реализовать роль Владельца продукта. И с каких шагов они начинают? Каких людей брать на эту роль из маркетинга, продаж или может быть из ИТ департамента? А может идеальная кандидатура — менеджер проекта или менеджер продукта? Это популярные вопросы, когда вы начинаете использовать Скрам. Ответить на эти вопросы не просто. Потому что ответ скрыт в паттерне эволюции роли, который описывает, как компании воплощают роль Владельца продукта.
Паттерны описывает необходимые “качества” роли Владельца продукта в зависимости от этапа эволюции. Это как матрешка, которая с каждым уровнем становится всё больше, прекраснее и ценней.

Пять уровней

Эволюционный паттерн содержит пять уровней Владельца продукта. Эти уровни показаны ниже на диаграмме, и мы используем его на тренинге Professional Product Owner.

Каждый уровень владельца продукта является расширенной версией предыдущего этапа.

Аналитик

Первой попыткой воплощения в жизнь роли Владельца продукта часто начинается с тех, кто обладает сильными аналитическими навыками. Это может член команды разработки, который описывает требования к продукту или занимается бизнес-анализом. Как правило, на уровне Аналитика роль Владельца продукта выполняет сотрудник ИТ департамента, в начале работы по Скраму это самый простой подход, который позволяет начать создавать Бэклог Продукта.
И всё же, Аналитик ограничен в полномочиях, так как часто нуждается в других людях (менеджеры по маркетингу, продажам, проекту/продукту и т.д.), чтобы найти ответы на сложные вопросы. Такое делегирование принятия решений другим людям приводит к образованию узкого места, замедлению скорости разработки и снижению создаваемой ценности.

Прокси

Чтобы решить коммуникационные проблемы Аналитика, роль Владельца Продукта расширяется до старшего аналитика, обладающего сильными коммуникативными навыками. Это очень похожее на менеджера по работе с клиентами, который, как правило, еще работает в ИТ департаменте. Прокси фокусируется на превращении элементов Бэклога Продукта в Инкремент. От Прокси ожидают больше пользы для бизнеса, так как он больше погружен в бизнес-контекст, в отличии от Аналитика. Конечно ситуация с узким местом улучшается, скорость работы и принятия решений возрастает, но многие проблемы на этом уровне все же остаются.

Представитель бизнеса

Частая проблема, которую я слышу от Прокси и Аналитиков, — что бизнес (продажи и маркетинг) плохо взаимодействуют с ИТ департаментом. Как только компании понимают, что им необходимо сломать стены между департаментами, они направляют кого-то из маркетинга/продаж или менеджера продукта в команду, так происходит расширение роли Владельца Продукта. Этот уровень называется Представитель бизнеса. С этого момента Скрам-команда состоит всех необходимых частей организации, а не только из представителей ИТ департамента.
Ожидаемый эффект от роли возрастает, благодаря коллаборации бизнеса и команды без барьеров. С этого момента команде разработке напрямую доступны необходимые знания касательно функциональных требований и ожиданий от заинтересованных лиц. И тем не менее, Представитель бизнеса всё еще ограничен в полномочиях и автономности принятия решений. Реальная власть управления продуктом, как правило, остается внутри отделов по маркетингу, продажам или развитию бизнеса.

Спонсор

Когда Представитель бизнеса начинает испытывать боль от постоянного беготни по бизнес-подразделениям для принятия решений, он начинает бороться за расширение своих полномочий. И когда бизнес-подразделения набираются смелости, происходит переход на следующий уровень. Они передают контроль и полномочия Спонсору и начинают доверять его решениям.
На уровне Спонсора результаты лучше, когда человек пришел не из бизнеса, но в то же время бизнес ему доверяет и даёт полномочия принимать решения единолично. Наличие полномочий — сигнал о том, что в организации роль владельца продукта воспринимается серьезно. Спонсор большую часть времени проводит как Владелец продукта, выступая лидером в принятии решений, погружаясь в контекст задач и улучшая весь процесс разработки. Команда разработки в это время может сконцентрироваться на получении лучшего результата.
Проблемы Спонсора, в основном, сводятся к необходимости защищать бюджет для команды. Спонсор всё еще вынужден вести переговоры по бюджету с представителями других департаментов. Возможно, он уже может принимать решения, как именно потратить выделенный бюджет, но ему всё равно приходится убеждать других выделить ему деньги.

Предприниматель

Последний шаг эволюции Владельца продукта — это когда ему предоставляется полный контроль и ответственность за функциональность продукта и бюджет. Это превращает роль в настоящего Предпринимателя, чья забота — создать как можно больше бизнес-ценности для клиентов и заинтересованных лиц. Он — как mini-CEO, реальный владелец продукта.
Предприниматель отвечает за все аспекты: маркетинг, продажи, конкуренция, клиенты, юридические и финансовые вопросы, связанные с реализацией продукта. Его профессиональная карьера предана созданию лучших продуктов на рынке.
К сожалению, такие Владелецы продукта — редкая птица, потому что организации часто не готовы наделять роль таким полномочиями.

Перевод статьи «Evolution of the Product Owner» выполнен с разрешения автора.

Подключайтесь к Telegram-каналу, где мы делимся практиками и опытом.