Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
HR
Kanban
LeSS
OKR
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum-мастер
Архитектура
Бюджетирование
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Фасилитация
Применить

SAFe для проектных менеджеров #1

Мы запускаем серию ознакомительных статей про SAFe для менеджеров проектов. В них мы расскажем о преимуществах, структуре и ролях Scaled Agile Framework, а также о том, где проектные менеджеры могут найти себе применение в данном подходе. Первая часть посвящена обзору подхода с точки зрения классического проектного управления.

Epic Owners

Часть 1: Место проектов в SAFe

SAFe – один из наиболее популярных в мире подходов для организации работы гибкой компании. Его преимущество перед другими методами состоит в следующем:

Portfolio SAFe

В минимальном виде SAFe выглядит как уровни Team + Program. Уровни Portfolio и Large Solution опциональны в зависимости от потребностей организации. В этой статье мы не будем рассматривать уровень Large Solution и сконцентрируемся на трёх основных.

Командный уровень

Team lvl

На уровне команд SAFe придерживается базовых принципов гибкой разработки, описанных в Agile-манифесте и поддерживает итеративно-инкрементальную разработку по фреймворку Scrum или методу Kanban. Команды итеративно разрабатывают элементы продукта двухнедельными итерациями (спринтами) и проводят демонстрации результатов своей работы и ретроспективу.

Единица управления на данном уровне – команда, реализующая пользовательские истории из бэклога. Роли на данном уровне такие же, как и в классическом Scrum: Владелец продукта, Scrum-мастер, член команды разработки.

Программный уровень

Program lvl

Уровень программы является ключевым как со стороны бизнеса, так и с точки зрения координации. На этом уровне все ресурсы, команды, заинтересованные лица кооперируются вокруг одной важной цели, чаще всего представляющую собой поток создания ценности (Value Stream) или продукт. Синхронизируют свою работу команды при помощи совместных сессий планирования (Program Increment Planning) в начале каждого квартала и демонстрации интегрированного инкремента продукта (System Demos) каждые 2 недели и ретроспективы (Inspect & Adapt) в конце каждого квартала.

Соответственно, все роли и процессы ориентированы на поставку ценных элементов функциональности. Метафорой этого процесса является “Поезд” (Agile Release Train).

ART – это долгоживущая группа команд, заинтересованных лиц и других участников, объединённых общей целью, создающая в едином ритме общее решение или его часть. Длина итераций и частота общего планирования внутри поезда фиксирована.

Управляет “Поездом”, соответственно, “Машинист” (Release Train Engineer). Он коучит весь “экипаж” поезда для повышения эффективности работы, взаимодействует с заинтересованными сторонами, фасилитирует общие собрания поезда поставки. Он не начальник, он лидер этого поезда. Release Train Engineer больше всего похож на Scrum-мастера, но отвечающего не за одну, а за много команд и их взаимодействие между собой. В терминах PMI “Машинист” соответствует Менеджеру программы по уровню ответственности и исполняемым функциям (The PM role in a lean and agile world).

У поезда также есть главные “пассажиры” –  Представители бизнеса (Business Owners). Это основные заинтересованные лица, которые отвечают за финансовые показатели Поезда. Business Owners – это руководители, которые будут получать выгоду от создаваемого решения, пользоваться им или продавать его.

Управляет продуктом и владеет бэклогом поезда команда Продуктового менеджмента (Product Management). В неё входят Владельцы продуктов отдельных команд, а также Продуктовые менеджеры. Они выявляют потребности клиентов, формируют дорожную карту и приоритезируют элементы функциональности. Говоря простыми словами, Представители бизнеса ставят цели, а команда Продуктового менеджмента стараются их достичь силами команд.

Также на программном уровне есть роль Системного архитектора (System Architect). Архитектор определяет архитектуру будущего решения, направляет работу команды с технической стороны системы, взаимодействия подсистем и нефункциональных требований к системе.

Уровень Портфеля

Portfolio lvl

Цель портфельного уровня – согласование стратегии компании с реализацией портфеля за счёт организации процессов вокруг потоков создания ценности. Этот уровень появляется, если у организации несколько потоков создания ценности.

Портфель в SAFe состоит из Потоков создания ценности. Это могут быть продукты или направления деятельности организации. На этом уровне определяется стратегия инвестирования, бюджеты и показатели эффективности. Также на этом уровне реализуется функция принятия решения самого высокого уровня – портфельное управление (Lean Portfolio Management). И хотя глядя на схему может показаться, что Менеджер портфеля  это некая отдельная роль, но это не так. На самом деле это группа функций, исполняемая людьми, которые могут также исполнять другие высокоуровневые роли в организации.

Lean Portfolio Management

Корпоративный архитектор (Enterprise Architect) принимает решения относительно архитектуры всех систем в компании и их взаимодействия, для их гармоничного взаимодействия внутри организации.

“Проекты” в SAFe

Как можно заметить из схемы, роли проектного менеджера в SAFe нет, как и отдельного уровня проектов. Все бизнес инициативы связанные с созданием ценности реализуются в рамках “Поездов”, уже существующих или созданных под инициативу.

Как же тогда в организациях, практикующих SAFe, реализуются инициативы по автоматизации, внедрению новых систем, затрагивающих всю организацию и многие “Поезда”? Для таких случаев в SAFe существует понятие Эпика (Epic). И он больше всего похож на классический проект.

Если возникает такая необходимость, Владелец эпика (Epic Owner) определяет описание Эпика и его Минимальный Жизнеспособный Продукт (Minimum Viable Product). Затем он взаимодействует напрямую с заинтересованными сторонами и “Машинистами” соответствующих “Поездов” для реализации Эпика.

Epic

Главное отличие от классического проекта в том, что разработка Эпика ведётся итеративно-инкрементально, а фокус функций Владельца Эпика смещается с управления командой на координацию взаимодействия с командами разных “Поездов”. Реализация Эпика, как и у классического проекта, ограничена во времени. В отличие от потока создания ценности, развитие которого, как правило не останавливается.

Особенность эпика, вероятно повлиявшая на название (от англ. – “эпически, грандиозный”), в его масштабе. Это по-настоящему колоссальная инициатива, “прошивающая” большую часть организации. А потому Владельцем эпика чаще всего выступает кто-то близкий к C-уровню менеджмента в организации. Простому менеджеру проекта Эпик доверят вряд ли.

Что делать менеджерам проектов дальше?

Цифровизация, ускорение запуска инноваций, продолжающийся рост роли Интернета привели к тому, что уровень неопределённости бизнеса в целом и проектов в частности вырос. И предпосылок для замедления этого роста не наблюдается. Технологии, потребности, конкурентное окружение и прочие факторы меняются не только постоянно, но и с высокой скоростью. Со временем всё меньше организаций будут предпочитать классическое проектное управление гибким подходам в качестве инструмента развития своего бизнеса. А в большинстве Agile-методологий нет роли менеджера проекта. Увы, но это так.

Если организация хочет сохранить ценных, опытных и компетентных менеджеров проектов и использовать их потенциал в своём бизнесе, ей придётся приспособить их для исполнения новых функций. А менеджерам проектов, чтобы остаться в игре, придётся освоить новые роли и навыки. Какие, мы расскажем во второй части нашей статьи.

Полезные ссылки:

13 июн 2018, Артемий Анцупов
Другие статьи
2 авг 2018, Алексей Воронин
Beyond Budgeting – новый взгляд на управление компанией

С этой вводной статьи мы начинаем целый цикл статей, посвященных набирающему популярность подходу Beyond Budgeting к переустройству управления компанией.

2 авг 2018, Игорь Филипьев
Кто такой Service Delivery Manager в Канбане?

На прошедшей недавно в Avito конференции AgileKitchen  по теме “Менеджмент в Agile” на основании опыта и экспериментов ответили на вопрос: “Кто такой Service Delivery Manager в Канбане?”

1 авг 2018, Сергей Рогачев
OKR для начинающих #1

Перевод книги “OKR для начинающих” Фелипе Кастро, часть 1