Иллюзия автономии команд: в чём причина и как её устранить

Вольный перевод статьи Why your teams aren’t really empowered (and how to fix It), опубликованной на сайте blog.crisp.se

Вы внедрили Agile и сделали акцент на ключевых ценностях: «Брать инициативу», «Быть проактивными», «Одна команда». Вы публично заявили: теперь команды могут сами принимать решения. Но сотрудники всё равно не спешат проявлять инициативу. Они продолжают ждать одобрения, просят чётких инструкций и с трудом достигают заметных результатов. Узнаёте свою компанию?

Грустная правда в том, что большинство компаний, которые говорят о «самостоятельных» командах, на деле управляют обычными «фабриками фич». Команды, возможно, и выбирают, как реализовать ту или иную функцию, но им всё равно спускают готовые решения вместо настоящих задач. Реальная самостоятельность появляется только тогда, когда команде доверяют найти подход к важным бизнес- и клиентским проблемам, а не просто доделывать детали.

Что значит давать команде полномочия

В своих книгах «Empowered» и «Transformed» Марти Каган отмечает: команда получает настоящие полномочия, когда ей поручают важную клиентскую или бизнес-задачу (или возможность для роста) и доверяют самостоятельно найти и реализовать эффективное решение.

И это полностью отличается от привычного подхода. Обычно командам передают «дорожные карты», которые заранее составили заинтересованные стороны, и наполняют их уже готовыми функциями.

Значимые задачи команд: что это и почему они важны?

Когда мы говорим о значимых проблемах, мы имеем в виду задачи клиентов или бизнеса, решение которых напрямую помогает достичь продуктовых и бизнес-целей компании.

Давайте разберёмся подробнее!

Модель уровней мандата (mandate-levels) Джона Катлера хорошо показывает, с какими типами проблем обычно сталкиваются команды в технологических компаниях. Каждый уровень описывает, какими полномочиями на самом деле располагает команда. Вот как выглядит эта последовательность:

• «Сделайте именно это» (работаем строго по готовой спецификации)
• «Сделайте что-то, что выполняет X» (важно заданное поведение или взаимодействие)
• «Сделайте что-то, что позволит клиентам выполнить Y» (решить задачу или достичь цели)
• «Решите эту клиентскую проблему» (формулировка становится более гибкой)
• «Улучшите опыт для этого сегмента пользователей» (изучаем трудности и ищем новые возможности)
• «Улучшите эту конкретную метрику» (мы знаем, что она влияет на бизнес)
• «Найдите точки роста и запускайте эксперименты, чтобы повлиять на бизнес-результаты»
• «Достигните краткосрочных бизнес-результатов»
• «Обеспечьте долгосрочные бизнес-результаты»

Как уровни мандата Джона Катлера связаны с результатами работы команды, ценностью для клиента и влиянием на бизнес?

Первые три мандата сводятся к выполнению задач строго по техническому заданию. Такие функции действительно помогают клиентам, но сама команда почти не участвует в обсуждении — решения принимают где-то вне ее поля зрения. Сообщение для команды простое: «просто сделайте!». Это описание отлично подходит большинству команд, с которыми я сталкиваюсь у клиентов. Их часто называют delivery teams (команды поставки) или feature teams (функциональные команды). Они сосредоточены на технической стороне — реализуют задачи, иногда выбирая детали исполнения на свой вкус.

Мандаты с четвертого по шестой поднимают планку: теперь команда отвечает не только за выполнение задачи, но и за реальную пользу для клиентов и пользователей. Готового решения нет — приходится экспериментировать, искать, как воплотить идею в жизнь. Здесь у команды появляется настоящая свобода действий: лидеры доверяют ей найти путь, ожидая при этом соблюдения важных ограничений — юридических, финансовых, связанных с безопасностью. Это и есть подлинное «наделение полномочиями». Такие продуктовые команды начинают с поиска лучшего решения: формулируют гипотезы, проводят эксперименты, тестируют идеи с клиентами. К реализации они переходят только тогда, когда убеждаются: решение действительно стоит внедрять — оно полезно, выполнимо и удобно.

Последние три мандата (седьмой–девятый) работают на ещё более высоком уровне. Здесь команда способна влиять не только на отдельный продукт, но и на всю организацию. Она не просто ищет решения — она исследует само «пространство проблем», выбирает, за что действительно стоит браться, и, если нужно, резко меняет курс, опираясь на полученные данные. Такой уровень — почти «святой Грааль» автономии: здесь нужна максимальная степень доверия, ведь команда способна запускать перемены, которые затрагивают всех.

Важно понимать: спецификации и требования, особенно на начальных этапах (уровни 1–3), сами по себе не мешают расширять полномочия. При грамотном подходе они даже помогают — уточняют технические и юридические рамки, в которых команда ищет решения. Главное — использовать их как карту ограничений, а не как готовый рецепт.

Кто ставит задачи и когда это происходит?

Обычно задачи формирует команда продуктовых лидеров — руководители по продукту, дизайну и инженерии. Они отвечают за то, чтобы найти проблемы и передать их командам для проработки.

Опираясь на продуктовую стратегию, лидеры продукта передают в работу либо конкретные проблемы, которые нужно решить, либо возможности, которые стоит использовать.

Эти задачи не появляются случайно. Всё начинается со стратегии: она строится на анализе данных о продукте, обратной связи от клиентов, технических возможностях и рыночных перспективах. При этом стратегия всегда согласуется с целями бизнеса. Одна из главных задач продуктовых лидеров — поддерживать стратегию в актуальном состоянии. Это позволяет своевременно выделять самые важные проблемы и возможности, чтобы команда работала над тем, что действительно важно.

В диалоге между руководителями продукта и командами проблемы и возможности превращаются в понятные командные цели. Для этого часто используют OKR — систему целей и ключевых результатов. Руководители продукта формулируют сами цели, которые отражают задачи, требующие решения. Члены команды вместе с ними определяют ключевые результаты — конкретные шаги и показатели успеха. Обычно такие OKR ставят на квартал, но сроки могут меняться. Главное — дать команде достаточно времени, чтобы глубоко изучить проблему и внедрить рабочее решение.

---

---

Можно ли просто поставить перед командой задачу и ждать результата?

Как вы, наверное, уже понимаете, одного лишь формального обозначения проблемы мало. Руководители должны создать условия, в которых команда сможет добиться успеха. Минимум, что для этого нужно:

1. Четкая проблема — первый шаг к успеху
Проблема должна быть ясной и измеримой. Вы уже определили, как будете оценивать успех? Какие показатели заранее подскажут, что вы движетесь в верном направлении? Здесь особенно хорошо работают OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты).

2. Стратегический контекст: зачем мы это делаем?
Команде важно понимать, почему эта задача стоит именно сейчас. Почему она приоритетна? Какие компромиссы вы уже обсудили? Ясна ли команде продуктовая стратегия? Какие данные и инсайты подтверждают выбранный курс? Какие гипотезы вы собираетесь проверить?

3. Достаточно ли у нас опыта и знаний?
Команда должна обладать нужными навыками. Инженеры уверенно используют технологии, чтобы создавать решения, полезные для клиентов? Product Manager знает всё о продукте, пользователях, заинтересованных сторонах, компании и рынке, чтобы поддержать команду? Дизайнер способен продумать удобный и привлекательный пользовательский опыт?

4. Доступ к пользователям — ключ к пониманию
Команде необходим прямой доступ к реальным пользователям, клиентам и аналитике по продукту. Могут ли они лично общаться с пользователями? Используют ли эти встречи, чтобы узнать настоящие боли, желания и потребности людей?

5. Ясные правила игры, а не жесткие рамки
Команде нужны понятные границы. Понимают ли они ожидания заинтересованных сторон? Могут ли напрямую общаться с ними при необходимости? Учитывают ли финансовые, юридические и вопросы безопасности? Помогают ли эти границы работать свободно и творчески, а не просто ограничивают?

6. Безопасная среда для экспериментов и ошибок
Команде важно чувствовать, что можно пробовать новое и ошибаться. Руководители поддерживают служащее лидерство: ставят четкие цели, дают свободу в действиях и помогают учиться на ошибках? Ведёт ли команда открытые и честные обсуждения? Достаточно ли малы эксперименты, чтобы неудачи не стоили дорого?

Лидеры задают понятные рамки и обеспечивают психологическую безопасность, чтобы команда могла раскрыть свой потенциал.

Другими словами, делегирование — это не разовая «выдача лицензии», а постоянный, живой диалог между руководителем и командой. Кстати, подробнее о том, как стать эффективным руководителем, который мотивирует команду на достижение цели, мы рассказывали здесь.

Что меняется для команды на самом деле?

Когда сотрудники получают больше полномочий, к ним приходит и большая ответственность. Теперь команда не просто решает задачи — она отвечает за конкретные бизнес-результаты.

Когда руководство действительно стремится дать сотрудникам больше свободы и демонстрирует доверие, компании почти всегда замечают, что команды становятся более самостоятельными и мотивированными. Однако удержать этот рост непросто. Для этого нужны реальные перемены: пересмотреть подход к управлению, финансированию продуктов и инноваций, а также изменить способы оценки результатов. Если ограничиться только изменениями внутри отдельных команд или продуктов, добиться долгосрочного успеха не получится.

---

---

Проверьте, действительно ли ваша команда обладает полномочиями

Задумывались ли вы, насколько свободна ваша команда в принятии решений?

Вот простой способ проверить это: можете ли вы сами выбрать, КАК именно решать задачи, которые вам поручили?

Марти Каган отмечает: «Если вы считаете, что обладаете полномочиями, но всё равно вынуждены получать одобрение от стейкхолдеров для своих решений, на самом деле вы не независимы».