10 причин быть счастливее, работая по Agile и Scrum

Конечно, многим из нас хотелось бы узнать про «10 причин получать больше денег, работая по Agile и Scrum» ?. Но никто не смог аккуратно сравнить размер вознаграждения специалистов в Agile-компаниях с «такими же» специалистами в компаниях классического типа, где сотрудники разных подразделений общаются через документы и иерархию руководителей. (Трудность в том, что почти невозможно сравнить квалификацию специалистов, да еще и в разных компаниях.)

Зато проводились статистические исследования о том, как Agile влияет на удовлетворенность работой.

Оговорюсь, что не считаю удовольствие от работы безусловной целью. Каждый человек решает сам, нужно ли ему от работы удовольствие. Например, некоторые от работы ожидают исключительно деньги. Также в России немало людей предпочитает «непыльную» скучную работу, чтобы выкраивать в ней время для занятия личными проектами или нерабочими делами (см. подробнее об этом). Если вы из их числа — тема этой статьи для вас неактуальна. Agile-компании с такими людьми расстаются довольно быстро.

Внутренняя мотивация в Agile глазами сотрудника

Какие механизмы приводят к тому, что после перехода на Agile люди начинают чувствовать себя счастливее?

Пожалуй, самый распространенный механизм таков: Agile и особенно Scrum активируют внутренние мотиваторы человека, необходимые при решении сложных творческих задач. 3 составляющие внутренней мотивации описал, в частности, Дэниэл Пинк в 2009 г. в книге «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us». Обычно модель Пинка применяется для ответа на вопрос «Почему это хорошо для бизнеса?», но на самом деле люди делают хорошо не ради бизнеса, а ради своего удовольствия. Подробнее об этом вы можете посмотреть в 5-минутном видео:

Ниже я поясняю эти три составляющие мотивации на личном опыте. Контекст: я более 10 лет работал руководителем, но это мне не очень нравилось. 5 лет назад я наконец стал «просто сотрудником» — свободным от подчиненных и даже от личной ответственности за финансовые результаты. Другими словами, я хорошо понимаю тех программистов, которые говорят:

«Мне нравится писать код, мне нравится находить решения сложных задач и преодолевать трудности. А вот успех проекта мне глубоко безразличен. Для этого есть менеджер и выше.»

Например, мне нравится писать статьи, и для меня это более важная причина писать статьи, нежели польза для кого-то. Но буду ли я писать статьи, если это будет бесполезно для читателей и/или бизнеса? Конечно, не буду!

То есть, помимо фактора «мне нравится нечто», должно быть что-то еще внутри работающего человека, что бы стимулировало его делать это «нечто» с удовольствием:

«Большая цель» (Purpose)

Например, мне видно большое число читателей моих статей и другие их метрики (пока я не увидел эффект от первых двух статей про Agile и Scrum через полгода после их написания, я за следующие не брался). И очень хочется получить внизу статьи комментарии читателей ?.

Другой пример: в студенческие годы я демонстрировал работу своей программы для комиссии во главе с генералом, который потом рассказывал о том, почему наш совместный проект важен для государства. Это было очень приятно и вдохновляюще (несмотря на то, что демонстрацию нельзя было назвать успешной). Используемая в Scrum идея прямого контакта между заказчиком и непосредственными исполнителями практиковалась еще в XX веке — когда о Скраме в России никто не слышал. Только вот до Скрама контакт происходил слишком редко.

«Самостоятельность» (Autonomy)

Правда, здесь не совсем однозначная связь с личной самостоятельностью, которая в неправильно устроенных Scrum-командах может даже понижаться (по сравнению с классическими проектными командами, где каждый сам за себя).

Однако в правильно организованной Scrum-команде каждый человек имеет бОльшую степень самостоятельности, чем в классической команде. Например, каждый может предложить, что и как стоит делать. И, если предложение разумно, команда его поддержит.

И в отличие от классической ситуации (когда идея согласуется с менеджером, а не с командой) у человека есть поддержка многих людей, поэтому идею ждет успех с намного большей вероятностью.

Например, я сейчас вхожу в команду маркетинга и, как полагается в Agile-компании, у нас принято любые успехи (равно как и провалы) связывать с командой, а не с конкретным человеком. Но это совсем не означает, что команда вмешивается ту работу, на которой я специализируюсь. В частности, тему этой статьи я придумал сам, сам продумал, зачем и кому она нужна, сам поставил себе срок; и в итоге как-то вполне естественно, что сейчас с удовольствием дописываю ее ночью ☺️. В случае успеха статьи мое подсознание воспримет это как личный успех и порадуется. Хотя никаких личных показателей эффективности у нас в компании нет: есть показатели для команды в целом.

«Рост мастерства» (Mastery)

Ведь Scrum-команды — кросс-функциональные, это нереализуемо без T-Shaped людей, и многие люди с удовольствием становятся такими: получают знания и навыки по смежным специальностям. Для большинства интеллектуалов важным мотиватором является возможность не только «углубляться», но и развиваться «вширь».

---

Конечно, эти 3 компонента внутренней мотивации характерны не для любой работы. Почти всегда они важны для интеллектуальной и особенно творческой работы. Как раз для такой, под которую придумывали Agile и, в частности, Scrum.

Agile как способ убрать негатив от работы

Людей, которым созданы условия для счастья за счет внутренней мотивации, обычно не приходится мотивировать извне. Однако даже если налицо Autonomy, Mastery и Purpose, нашему счастью на работе очень часто мешают более приземленные факторы. Agile-подходы частично или полностью устраняют эти негативные факторы. Посмотрим, как именно.

Прозрачность и понятность

Согласно исследованию Agile в России, 76% людей после перехода на гибкие процессы замечают рост «прозрачности» в своих проектах, причем в Scrum и Kanban этот показатель одинаково высокий. В прозрачность входит доступность и понятность любой необходимой для работы информации, в том числе, о приоритетах и статусах задач.

В классической же ситуации, человек зачастую находится в стрессе от неопределенности и недостатка информации. Даже если он может выяснить нечто через менеджера, постоянные выяснения такого рода — это затраты энергии или даже стресс для многих сотрудников (не говоря уже о менеджере, которого все постоянно отвлекают). Кроме того, вот типичное недовольство вполне добросовестного работника:

«Я задаю вопросы по задаче, но конкретных ответов не получаю, делаю задачу на основе своих догадок, а потом получаю по шапке из-за того, что сделал не то, что было нужно»

Особенно сильно человек расстраивается, если вложил в работу душу и усилия, а это оказалось напрасно.

Причем в другое время никто не отвлекает на внеплановые встречи.

Меньше отвлечений

Почти никто из нас не любит отвлекаться от текущей задачи, особенно когда эта задача сложная. Частые переключения не только замедляют скорость нашей работы, но и являются одной из основных причин нашего раздражения.

Пример из видео-кейса digital-агентства Darvin Studio: необходимость отвлекаться — это самый сильный источник недовольства исполнителей (почти 90%). Кстати, в этом же кейсе рассказано, как избежать этого помогает Канбан-метод.

Кроме того, Scrum и Kanban защищают от «чайка-менеджеров», которые могут неожиданно прилететь со своими важными указаниями и поставить всех на уши. В Scrum для этого есть спринт, до конца которого команда избавлена от таких неожиданностей и может продуктивно работать без стресса и отвлечения от ранее начатых задач. На Kanban-доске обычно делают специальную дорожку для неотложных задач, поэтому заранее понятно, что нужно делать с такими задачами.

Меньше бюрократии

Не требует обоснования тот факт, что подавляющее большинство людей плохо относится к бюрократии: к долгим письменным согласованиям простых вопросов и, что особенно важно, к необходимости читать (и писать) длинные ненужные тексты, слабо связанные с реальной жизнью. Бюрократия всегда настолько снижала удовольствие людей от работы, что отголоски этого неудовольствия вошли даже во вторую ценность Agile:

Это, конечно, не означает, что Agile против документации как для клиентов, так и для сотрудников. Немало «регламентов» для сотрудников пишутся даже в самоуправляемых компаниях (иначе самоуправление может превратиться в хаос, а результаты устных договоренностей не будут выполняться). Отличие в том, что:

• в Agile сами люди принимают активное участие в составлении «регламентов»;
• в Agile это «живые» документы: людям легче привести их в соответствие с реальностью (и, вообще, внести в них изменения), чем это бывает в иерархических компаниях.

Меньше контроля рабочего времени и его загрузки задачами

Agile-процессы не предполагают ни явного контроля со стороны менеджера, ни даже неявных внутрикомандных соглашений типа «все сидят на работе допоздна, и от тебя это тоже ожидается». Например, в Скраме не нужны даже таймшиты, поскольку известно, кто в какой команде, а команда все время занимается одним продуктом.

Отсутствие у нас 100% загрузки полезно для всех:

• Для тех, кто управляет разрабатываемым нами продуктом, это означает возможность быстро вносить в продукт важные изменения, которые всегда появляются неожиданно (а если все заняты на 100%, то их приходится надолго откладывать).
• Но и для нас выгода тоже налицо. Например, так меньше вероятность переработок, тогда как при 100%-ой плановой загрузке переработки гарантированы. А если в Scrum-команде так получилось, что задачи спринта сделаны досрочно, то кто помешает самоуправляемой команде в этот раз сделать еще что-то в свое удовольствие? ?

Почему приятно работать по Scrum

Что еще позволяет нам чувствовать себя счастливыми на работе, помимо вдохновляющей цели, самостоятельности, роста мастерства и отсутствия таких раздражающих факторов как бюрократия и контроль? Рассмотрим 3 более сложные причины позитивных эмоций, которые проявляются именно в Scrum и родственных ему Agile-подходах (LeSS, SAFe).

Обратная связь непосредственно от клиентов

По-моему, одним из самых сильных факторов, делающих нас счастливыми и воодушевляющих на будущие успехи, является положительная обратная связь: признание наших заслуг, выраженное другими людьми.

Почему выраженная ими обратная связь – особенно если она положительная – важна для нашего самочувствия?

• Еще Дейл Карнеги 80 лет назад на примерах описал, насколько нас заряжает энтузиазмом признание нашей значимости и наших успехов другими людьми.
• Многим из нас важна большая вдохновляющая цель (подробнее об этом см. выше). И именно клиенты на обзоре спринта могут поделиться тем, как наш продукт уже сейчас меняет нечто к лучшему в стране или в мире, а в будущем может сделать еще лучше. Причем это работает, даже если сейчас они выразили скорее отрицательную обратную связь на сделанное нами за спринт!
• Делать счастливыми конкретных людей – даже если это не связано с изменениями в стране и мире – это тоже мотивирующая цель для многих из нас (зависит от психотипа). А для этого надо видеть или хотя бы слышать людей, которых делают счастливыми результаты нашей работы, — а именно это и является одним из 12 принципов Agile («Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией …»). Текст благодарности отнюдь не так сильно радует. К тому же без Agile благодарности бывают реже, и еще реже они доходят до исполнителей.
• Наконец, психологи утверждают, что мы получаем положительные эмоции и заряд энергии, когда каждая выполненная нами задача так или иначе проходит через «авторизацию результата» (например, «я — молодец»). Исследования говорят, что особенно это важно для женщин. И конечно, частая обратная связь, которая является основой Agile, нам в этой авторизации результата сильно помогает.

Креатив и инициатива

При стандартной иерархической структуре компании придумывать креативные идеи и, вообще, проявлять инициативу — невыгодно, а зачастую и невозможно. Даже если креатив относится исключительно к вашей собственной работе и позволяет сделать ее более результативной, идея может быстро заглохнуть в цепочке согласований. Тогда как в Agile инициативы и креативные идеи всячески приветствуются. Они обсуждаются на каждой ретроспективе.

Например, я не считаю себя креативным человеком и всегда думал, что для меня это не мотиватор. Генерировать идеи у меня всегда получалось медленно. Однако оказалось, что правильно организованная ретроспектива даже меня стимулирует на творчество. Как следствие, потом приятно сознавать, что твоя креативная идея реализовалась.

Правда, понятие креатива у всех разное. Некоторые программисты жалуются, что некогда креативить, когда вся работа максимально привязана к потребностям клиентов. А полноценное творчество у них почти всегда возникает не в функционале для клиентов, а во внутренних библиотеках и инструментах, на которые бэклог спринта часто не дает им времени. Я их прекрасно понимаю, поскольку сам с удовольствием создавал такие библиотеки и инструменты. Но считаю, что по-настоящему креативные люди в состоянии придумать, как разрешить это противоречие в их конкретном случае. Scrum, предоставляя самостоятельность командам, это нам вполне позволяет.

Расширение полномочий и ответственности: в чем радость?

Многие программисты говорят: «Зачем мне лишние полномочия и лишняя ответственность? Да, я хочу иметь полномочия писать код так, как считаю нужным, хочу креативить только на этом уровне. Более широкие полномочия и ответственность за конечный результат – лишняя головная боль.» В России такие мнения весьма популярны среди всех профессий, поскольку власти культивировали их на протяжении многих веков.

Аналогично, у многих негатив вызывает предложение получать новые навыки в смежных областях и, тем самым, становиться T-shaped специалистом (об этом термине см. выше).

Более того, если новые полномочия и новые навыки позиционируются не как возможности, а как новые обязанности, то это людей расстраивает, конечно:

Однако даже в Скраме нигде не сказано, что каждый отдельный человек обязан брать на себя новые полномочия или, к примеру, что он обязан становиться T-shaped. Полномочия и ответственность за результат должна брать на себя вся команда, а не один человек. И сама команда разберется, может ли она иметь в своем составе узкого специалиста, не готового рассматривать взятую командой ответственность как свою личную. Один специалист, не желающий брать «лишнюю» ответственность, вполне может быть уместен и полезен в команде размером от 5 человек, если остальные не против ответственности и готовы делить между собой задачи новых типов.

В силу проникновения западной культуры и других причин, сейчас в России уже сформировался большой слой таких людей-исполнителей, которым важно работать на результат, и они готовы брать за него ответственность, даже если для этого приходится выходить за рамки своей основной специальности.

И действительно, если мы не отвечаем за результат, то на нас сразу сваливается куча глупых ограничений во всем: представитель заказчика приносит глупые требования; архитектор, «не вникнув в нашу специфику», ставит глупые ограничения по архитектуре; менеджер говорит работать по глупому процессу. Вся работа сводится к выполнению задач, которые мы не сами себе создаем. А максимум свободы тогда – в свободе выбора, какую из задач сделать первой.

Но есть, конечно, и принципиальные противники лишней ответственности, им лучше работать под менеджером в классической иерархической компании.

Заключение

В море факторов, которые позитивно влияют на нашу удовлетворенность от работы, с Аджайлом так или иначе связаны 10 (как минимум). На самом деле, есть и другие причины быть счастливее в Agile-компаниях. Например, многим радость доставляет общение и настоящая командная работа по Скраму (как в спортивной команде). Также Scrum нередко открывает нам больше возможностей для обучения и профессионального роста. Но нельзя сказать, что это верно для большинства, поэтому я не включил эти 2 фактора в свой обзор.

Резюмируем: почему вам может быть приятно работать в команде/компании, если там внутренние процессы и культура действительно соответствуют Agile и Scrum.

• Scrum активирует 3 внутренних мотиватора (Autonomy, Mastery, Purpose), которые ведут не только к лучшим решениям сложных задач, но и к позитивным эмоциям.
• Agile очень положительно влияет на частоту и качество обмена информацией: устная обратная связь от клиентов заряжает нас энергией, а прозрачность приоритетов, статусов и смысла задач устраняет наши недовольства, типичные для классических рабочих процессов «через менеджера».
• И еще 3 раздражающих фактора устраняются в Agile-подходах: бюрократия, контроль рабочего времени и постоянные отвлечения (переключения на другие задачи). Как и повышение прозрачности, эти 3 причины быть счастливее на работе относятся не только к Scrum, но и к Kanban (Канбан вообще больше про устранение препятствий, чем про перестройку рабочих процессов).
• Наконец, еще 2 следствия Agile/Scrum отнюдь не для всех приводят к удовольствию от работы, но некоторые считают их самыми важными:
  • Scrum приветствует креатив от каждого человека, хотя потребности клиентов зачастую требуют «не такого» креатива, который любят многие.
  • Scrum ведет к расширению полномочий и ответственности. И даже тем, кому это расширение само по себе не доставляет удовольствия, рекомендую рассматривать полномочия и ответственность в качестве адекватной цены за интересную работу без глупых ограничений (ведь без полномочий такие ограничения неизбежны).

Лично для меня 6 из этих 10 механизмов Agile однозначно помогают получать кайф на работе. Наверняка многие из этих механизмов работают и для вас.

Этот рецепт я уже проверил на себе. Но у каждого свой опыт. Поэтому будет классно, если вы напишите свои комментарии, рецепты или контр-примеры ниже ⬇️