Цели в OKR: почему они должны мотивировать

Как проходит тренинг Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR? Мы записали небольшую его часть и делимся с вами примером работы наших тренеров: Константина Хохрина и Сергея Рогачева — с участниками на обучении.

Как должны выглядеть цели в OKR?

Всегда есть цель, которую называют Objective – это то, куда вы хотите попасть.

В идеале здесь должна быть формулировка в формате мечты. О чём вы действительно мечтаете? Или это открытка из будущего: как если бы будущее случилось, вам оттуда в прошлое отправили открытку, в которой описали, каким вы стали. К примеру, что вы стали вторым по рейтингу среди такого-то типа компаний, предоставляющих такую-то услугу. Или вы первым вывели на рынок в продажу такой-то услуги через онлайн. В книгах очень часто пишут, что это должна быть простая нескучная, легко запоминающаяся, мотивирующая и амбициозная цель, то есть это реально мечта, которая должна засесть в голове, должна быть постоянным шурупиком в одном месте.

Что значит мотивирующая и амбициозная? Она не должна быть задачей, это не цель оперирования. К примеру, в оперировании от квартала к кварталу совершается определённое количество продаж, так вот не надо ставить в цели OKR сделать тоже самое, что вы, и так, всегда делаете. Запишите это в KPI и спокойненько смотрите на них как на приборную панель в вашем автомобиле: вы же смотрите туда только тогда, когда что-то краснеет, вы и так знаете, что надо управлять машиной осторожно и заезжать изредка на заправку. В мозг себе мы хотим засадить цель, которая сможет нас вывести на совершенно новый уровень, вот это и есть та составляющая мотивации.

Какими метриками надо снабжать эти цели?

Вы измеряете своё конечное состояние. Представьте, Вы достигли цели, как это измерить?

К примеру, когда вы первый, или второй, или третий, или какой-то по счету на рынке в сфере оказания такой-то услуги, то как можно было бы доказать объективно, что вы таким стали?

2-5 метрик. Считается, когда меньше 2-х метрик, такую цель можно легко взломать. Например, представьте, маркетингу ставится цель на привлечение большего количества клиентов. Они вливают туда бюджета раза в 3 больше, и вы получаете больше трафика. Но вопрос к вам: готовы ли вы по такой цене получать этот трафик? Соответственно, в данном примере могут быть поставлены 2 метрики: больше трафика на столько-то, а вторая метрика – при не увеличении цены привлечения одного клиента выше такой-то суммы. Классно, если еще вы третью KR поставите на качество привлекаемых клиентов, на соответствие, например, профилю вашей сегментной базы клиентов. Больше 5-ти тоже не стоит. Мы как-то ставили себе 9 метрик, так это привело к проблеме, что мы их забывали, и терялись, на какие метрики ориентироваться каждый день. Это все про фокус. Как и в KPI, так и в KR: слово Key никто не отменял – нужны только ключевые показатели.

Количественные и измеримые метрики. Их можно померить в цифрах. При этом проблема чаще всего с другим свойством – измеримостью. Теоретически любые метрики можно измерить. Но когда вы начинаете жить по OKR, такие замеры нужно делать часто, каждую неделю. И часто обнаруживается, что нет инструмента измерения: надо в какой-то отдел идти узнавать, да ещё у них самих это где-то в секретном Excel-файле, а, может быть, придется чуть не в амбарных книгах огромное количество информации обработать, чтобы найти эту цифру. На старте стоит выбирать метрики, которые не просто теоретически, а практически вы можете измерять, и, желательно, чтобы измерение было дешевым действием. Мы сами ошибаемся. К примеру, в этом месяце выбрали одну метрику, на измерение которой каждый раз тратим огромное количество времени. А делать это приходится очень часто, так как сейчас мы перешли на месячные циклы OKR и нам приходиться каждый день делать такие замеры – это несет с собой очень большие операционные затраты.

Метрики основаны на ценности. Вам нужна обратная связь от конечного потребителя или заказчика, если вы делаете аутсорсинговый проект, как ему результат того, что вы делаете, а не просто, какие задачи вы делаете, чтобы ему стало классно. Иначе у вас не будет обратной связи, объективной цифровой обратной связи.

Под целью (O) и ключевыми результатами (KR) на третьем уровне находятся задачи, которые вы выполняете для того, чтобы пытаться добиться этой конечной цели и роста по этим метрикам. Здесь находятся задачи, проекты, активности и все, что должно постоянно изменениям: если вы видите, что вы полквартала что-то делали, а по показателям никакого эффекта. Вот основная логика.

Сессия вопрос-ответ

Участник: Между постановкой целей и колыханием метрик, вероятно, проходит время. Какие есть рекомендации по периодики проверки Objective и её коррекции?

Сергей Рогачев: Основной рекомендацией всегда являлся квартальный цикл жизни постановки целей. При квартальном цикле достаточной регулярностью проверки, то есть замера и рефлексии, насколько мы добились или нет, является неделя. Так называемые еженедельный Check-in. Но всё сильно зависит от изменчивости, волатильности вашего рынка, ваших клиентов. Например, Главстрой живет даже не квартальными циклами, у них это 4 месяца, то есть они весь год на 3 части разбили, потому что у них менее изменчивый рынок. А мы, например, после старта кризиса, связанного с пандемией, перешли на месячные циклы. При этом целей стало меньше примерно в 3 раза, чем было ранее при постановке на 3 месяца. Короче период и меньше целей, то есть еще больше фокусировка, но приходиться замеры делать практически каждый день. Изменчивость потихоньку спадает, рынок успокаивается, все потихонечку начинают выползать из кризиса, как следствие, и мы перешли на замеры не каждый день, а раз в 2 дня.

Участница: Сама цель – Objective – должна ли быть измеримой отдельно от ключевого результата, или она измеряется только через ключевые результаты? Саму Objective надо ли измерять?

Константин Хохрин: Как в теории, так и в нашей практике – не должна. Цель должна быть растягивающей. Должна звучать как мечта, как направление, а измеряться уже только через KR. На практике, конечно, компании пытаются в саму цель вписать, например, увеличение продаж в 2 раза, вот измеритель по идее уже и есть. Чем это плохо? Если вы в 2 раза увеличите продажи, вы, тем не менее, можете отстать от вашего конкурента, который увеличил их в 3 раза. Вот в этом и проблема.

Участница: Получается, вы неправильно поставили OKR для вашей команды, раз их не мотивирует?

Сергей Рогачев: Видимо, есть сомнение в том, что цели команды, которые я приводил в пример час назад, мотивируют команду. Почти всегда мотивация и амбициозность цели неотъемлема от коллектива, который себе планирует эту цель. Извне вы вряд ли сможете сказать, насколько это их мотивирует или насколько это амбициозно для них, это можно узнать только в самом коллективе. В том конкретном случае это были практически невозможные цели, команде было очень страшно.

Участница: Мечта на квартал или всё-таки на год? На какой срок мечтаем и как мотивируемся?

Константин Хохрин: Отвечу быстро – мы разберем этот вопрос сразу же после перерыва в игре.

Участник: Ключевые результаты должны быть измеримы и по SMART?

Константин Хохрин: Да, совершенно, верно. В системе целеполагания всё, что новое появлялось, по сути развивало предыдущее. MBO и KPI, потом появились SMART, потом появились BSC, потом уже OKR. Грубо говоря, OKR должен соответствовать SMART. Да, совершенно, верно.

Если Вы задумываетесь о развитии своего подхода к целеполаганию через OKR,  запишитесь на курс Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR, чтобы получить 3-летний опыт ScrumTrek по внедрению OKR.