Lean-управление Портфелем в рамках SAFe®

Большинство собраний по обсуждению стратегии часто заканчиваются ничем, потому что руководители говорят на разных языках. Никто не знает точно, что подразумевается под видением и стратегией, и им никогда не удается прийти к единому мнению о том, что есть что. Поэтому, когда вы просите руководство компании описать и объяснить корпоративную стратегию, часто получаются совсем разные ответы. У нас просто-напросто нет эффективной бизнес-дисциплины для поиска консенсуса в таких абстрактных вопросах.

—Джеффри Мур, Escape Velocity

Вольный перевод статьи Lean Portfolio Management  — Scaled Agile Framework®.

Компетенция Lean-управления Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) обеспечивает согласованное управление конкретным портфелем, который включает в себя Потоки Разработки Ценности (Development Value Streams, DVS) для бизнес-домена предприятия. Каждый DVS создает и поддерживает решения для Потоков Поставки Ценности (Operational Value Streams, OVS). Эти решения поставляются OVS предприятия для внешних или внутренних клиентов. Можно привести различные примеры данных решений – от сайтов и приложений до медицинских устройств и спутников. 

LPM является одной из семи ключевых компетенций, необходимых для достижения Бизнес-гибкости (Business Agility). Любую компетенцию можно измерить, что позволяет предприятию оценить свой уровень экспертизы в каждой из них. Статья Measure and Grow (Измеряй и Расти) описывает подход к оценке этих компетенций и подсвечивает возможности для улучшений.

Почему именно Lean-управление Портфелем?

Традиционные подходы к управлению портфелем не были готовы к конкуренции в эпоху цифровых технологий. Предприятия сталкиваются с более высокой степенью неопределенности на рынке и должны поставлять инновационные решения быстрее других. Но все же многие устаревшие практики портфельного управления сохранились.

Модернизация управления портфелем необходима для поддержки Lean-Agile подхода, который обеспечивает конкуренцию в этой новой реальности. К счастью, многие предприятия уже прошли этот путь. Паттерны изменений показаны на Рисунке 1.

LPM наделяется высшей степенью управленческой и финансовой ответственности за портфельные решения и потоки создания ценности. Люди, выполняющие функции LPM, занимают различные роли и должности, часто находясь в разных частях иерархии организации. Однако, поскольку LPM играет важную роль в предприятии, обычно ее берут на себя руководители и бизнес-владельцы, понимающие финансовые, технические и бизнес-контексты. Они несут ответственность за общие бизнес-результаты. Такие люди вырабатывают, доносят до сотрудников и контролируют реализацию стратегии предприятия. 

На Рисунке 2 показаны три функции LPM, сопровождающиеся кратким описанием и набором ролей.

1. Стратегия и Инвестиционное финансирование (Strategy & Investment Funding) обеспечивает синхронизацию портфеля с бизнес-целями и его финансирование.

2. Операционная Деятельность Agile Портфеля (Agile Portfolio Operations) координирует и поддерживает децентрализованную работу Agile Release Train (ART), способствуя операционному превосходству.

3. Бережливое Управление (Lean Governance) — обеспечивает управление расходами, аудит, соответствие требованиям регуляторов и измерение эффективности работы (метрики).

Стратегия и Инвестиционное финансирование (Strategy & Investment Funding)

Стратегия и Инвестиционное финансирование обеспечивает синхронизацию портфеля с бизнес-целями и его финансирование. Предприятие может достичь своих бизнес-целей только верно выбирая направления инвестиций.

Однако стратегия портфеля — это не только выбор и приоритизация лучших инвестиций. Портфель должен понимать свою роль в реализации стратегии предприятия. Поэтому компетенция LPM должна понимать текущее состояние портфеля, разрабатывать план развития и постоянно корректировать видение и план адаптации к изменяющемуся бизнес-контексту.

Для взаимодействия в области стратегии и инвестиционного финансирования (Рисунок 3) требуется сотрудничество между Топ-менеджментом Предприятия, Представителями бизнеса (Business Owners), Корпоративными Архитекторами (Enterprise Architect), заинтересованными сторонами портфеля и другими специалистами. Каждая зона ответственности описана в следующих разделах.

Связь портфеля со стратегией предприятия

Стратегия портфеля должна учитывать бизнес-цели предприятия. Поэтому так важна согласованность портфеля со стратегией предприятия.

Более того, связь портфеля со стратегией предприятия двунаправленная. Она обеспечивается через Стратегические Темы (Strategic Themes) и бюджет портфеля. Это позволяет давать обратную связь предприятию через контекст портфеля (подробнее в статье о Предприятии (Enterprise)).

Поддержание Концепции Портфеля

Концепция Портфеля (Portfolio Vision) описывает будущее состояние его потоков ценности и решений. Разницу между «as is» и «to be» LPM описывает в качестве концепции (видения).

Эффективное взаимодействие внутри портфеля требует непрерывной и прозрачной коммуникации на тему видения портфеля, его целей, идей и ожиданий. Представители бизнеса должны постоянно доносить до остальных сотрудников видение и стратегические темы во время PI-планирования, общих собраний компании и на протяжении всего PI.

Достижение эффективного взаимодействия внутри портфеля требует, чтобы люди работали на общую цель, превышающую интересы отдельных лиц, команд, ART или потока ценности. Этот образ мышления «единого портфеля» критически важен для успеха стратегических тем и достижения гибкости. Приведенная ниже цитата напоминает нам, что согласованность не о централизованном контроле.

«Чем выше уровень согласованности, тем больше свободы действия можно предоставить».

—Stephen Bungay, The Art of Action

Согласованность помогает превратить концепцию портфеля в стратегию. Это дает свободу для творчества и мотивирует всех участников портфеля. Разработка концепции и стратегии может быть сложной и затратной по времени. Однако это не работа, которую нужно сделать лишь однажды. По мере получения новой информации о решениях портфеля (включая отзывы клиентов и ключевые показатели эффективности (KPI)) компетенция LPM периодически пересматривает портфель, например, ежеквартально.

Архитектура предприятия

Путь к «to be» должен быть вымощен архитектурными решениями, которые обеспечивают постоянное развитие портфеля. Поэтому архитектура предприятия является критическим компонентом стратегии и инвестиционного финансирования. Архитекторы предприятия помогают превратить бизнес-видение и стратегию в эффективные технологические решения. Они продвигают практики адаптивного дизайна и инженерные практики для поддержки архитектурных инициатив портфеля. Архитекторы предприятия содействуют повторному использованию аппаратных и программных компонентов, а также проверенных шаблонов проектирования для ускорения разработки и улучшения качества поставляемых решений.

Организации должны реагировать на новые вызовы рынка и одновременно внедрять архитектурные инициативы большего масштаба, требующие осознанности и планирования. Архитекторы предприятия осуществляют архитектурное управление и содействуют достижению баланса между осознанным и эмерджентным дизайном. Достижение этого баланса необходимо для поддержания здоровой Архитектурной Полосы (Architectural Runway) портфеля и эффективного развития систем большого масштаба.

Дорожная карта портфеля (Portfolio Roadmap)

Лучший способ предсказать состояние портфеля в будущем – дорожная карта (Рисунок 4). Поскольку некоторые инициативы портфеля могут разрабатываться не один год и быть чувствительными к безопасности (например, аэрокосмическая промышленность, автономные транспортные средства и кибер-физические системы), может потребоваться более длительная перспектива планирования. Дорожные карты портфелей и решений взаимосвязаны – каждая дорожная карта влияет на другую.

Дорожная карта портфеля включает в себя более низкоуровневые дорожные карты и дает более полное представление. Инициативы на этой дорожной карте могут влиять на направление и сроки дорожных карт решений, как показано на Рисунке 4.

Поскольку дорожная карта портфеля может охватывать несколько лет, более долгосрочные инициативы требуют использования Agile методов оценки. Однако каждое предприятие должно быть осторожным в таких прогнозах. Используйте гибкие «Rolling-Wave» дорожные карты вместо фиксированных планов, потому что каждое долгосрочное обязательство снижает гибкость организации.

Реализация Концепции портфеля через Эпики

Многие изменения, проводимые на основании концепции, требуют реализации крупных инициатив. Бизнес-эпики (Business epics) напрямую приносят бизнес-ценность, в то время как Энейблер-эпики (Enable epics) дают нам возможность реализации предстоящих бизнес или технических инициатив. Поскольку эпики часто сопряжены с большой неопределенностью, полезной практикой является использование Цикла Бережливого Стартапа SAFe (SAFe Lean Startup Cycle, описанного в разделе Эпики).

Понимание прогнозируемых затрат и сроков поставки эпиков необходимо для сравнения ценности эпиков (и их приоритизации). Этот прогноз включает в себя проверку гипотезы (с помощью MVP) и реализацию (в случае успеха MVP). Иногда предприятия упускают из виду подрядчиков и поставщиков, когда учитывают затраты.

Lean-бюджетирование и Правила Lean-бюджетирования

Lean-бюджетирование (Lean Budget) и Правила Lean-бюджетирования (Guardrails) предлагают практики финансирования и управления, которые увеличивают пропускную способность потока разработки. Эта новая модель финансирования позволяет предприятию устранить или сократить необходимость традиционного проектного финансирования и учета затрат, уменьшая количество разногласий, задержек и накладных расходов. Lean-бюджеты предоставляют финансирование потокам ценности. Правила Lean-бюджетирования поддерживают эти бюджеты, определяя политики и практики управления средствами.

Поток Портфеля

Поток портфеля описывает, как эпики портфеля проходят через этапы производства (этапы разработки), ограничивая количество крупных и, как правило, кросс-командных инициатив в соответствии с возможностями портфеля. LPM использует Канбан-систему для визуализации и ограничения незавершенной работы (WIP), разбивая поставку на более мелкие партии и уменьшая очереди работ. Успешное управление потоком требует понимания емкости Канбан-системы.

Операционная деятельность Agile Портфеля (Agile Portfolio Operations)

Операционная деятельность Agile Портфеля координирует и поддерживает децентрализованную деятельность ART, обеспечивая операционное превосходство. Принципы SAFe и Lean-Agile образ мышления способствуют децентрализации при реализации стратегии, предоставляя полномочия Agile Release Trains (ARTs) и Solution Trains.

Операционная деятельность Agile Портфеля (Рисунок 5) требует активного участия Офиса Управления Ценностью (Value Management Office, VMO), Центра Экспертизы Lean-Agile (Lean-Agile Center of Excellence, LACE), Release Train Engineer (RTE) и Scrum Master или Коуча Команды из Профессионального Сообщества (Communities of Practice, CoP). Рисунок 5 иллюстрирует каждую из этих обязанностей.

Координация Потока Ценности

Несмотря на то, что многие потоки ценности действуют независимо, взаимодействие между ними дает уникальные преимущества на уровне портфеля. Координация Потоков Ценности (Value Stream Coordination) помогает управлять зависимостями между ними. Центр Экспертизы Lean-Agile (LACE) понимает проблемы и возможности своих потоков ценности, делая их максимально автономными, но одновременно добиваясь взаимодействия между ними для достижения целей предприятия.

Поддержка реализации ART

Компетенция LPM с помощью Центра Экспертизы Lean-Agile (LACE) может помочь вырабатывать и применять успешные подходы реализации ART для всего портфеля. LACE, при участии RTE и Scrum Master или Коуча команды из CoP, часто отвечает за операционное превосходство. Вместе они могут оптимизировать процессы и решать проблемы, возникающие у Agile Teams, ARTs и потоков ценности. LACE и CoPs предоставляют площадку для обмена опытом успешного внедрения Agile ART, практиками управления потоком и другими знаниями. Они становятся постоянным драйвером внедрения необходимых организационных изменений.

Операционное Превосходство

Операционное превосходство сосредотачивается на постоянном повышении эффективности, применении лучших практик и улучшении результатов для оптимизации бизнес-производительности. Функция LPM играет руководящую роль в операционном превосходстве, помогая организации достигать своих бизнес-целей.

Управление Потоком Ценности

Управление Потоком Ценности (Value Stream Management, VSM) – это набор практик, которые обеспечивают достижение максимальной бизнес-ценности через полный цикл предоставления решений.

Бережливое мышление – это основа VSM. Принципы Бережливого подхода обеспечивают всем участникам производства решения для улучшения операционной эффективности и ликвидации задержек. Хотя каждый участник SAFe портфеля играет свою роль в VSM, компетенция LPM отвечает за реализацию потоков ценности и поддержание операционного превосходства.

Центр Экспертизы Lean-Agile (LACE)

Действуя под эгидой LPM, LACE также играет значительную роль в поддержке операционного превосходства. Обычно это: 

• Проведение воркшопов по выявлению Потоков Ценности.
• Донесение бизнес-ценности SAFe.
• Интеграция практик SAFe и поддержка CoP.
• Обеспечение согласованности вокруг организационных изменений.
• Коучинг и обучение заинтересованных сторон ART, Solution Trains и Agile Teams.
• Работа с метриками оценки прогресса, продукта и процесса.

От Офиса Управления Проектами (PMO) к Офису Управления Ценностями (VMO)

Многие предприятия обнаружили, что централизованное принятие решений и традиционный образ мышления могут усложнить переход к практикам Lean-Agile. В результате чего некоторые предприятия отказались от подхода PMO (Project Management Office), распределив все обязанности между ART и Solution Trains. К сожалению, это решение может препятствовать использованию стандартных показателей и отчетности, которые применяются ко всему портфелю.

Один из вариантов — переделать традиционный PMO в Офис Управления Ценностью (Value Management Office, VMO). Работая через LPM, VMO использует специализированные навыки, знания и взаимосвязи текущего PMO, трансформируя себя и портфель для нового Lean-Agile способа работы. Деятельность VMO часто включает в себя следующее: 

• Фасилитация событий портфеля.
• Сотрудничество с LACE для разработки и применения успешных паттернов выполнения ART по всему портфелю.
• Фасилитация бережливого бюджетирования и координация управления портфелем.
• Содействие децентрализованному Планированию PI и операционному превосходству.
• Внедрение объективных метрик и отчетности о прогрессе для достижения бизнес-гибкости.
• Фокус на измерении и улучшении потока поставки ценности в портфеле.
• Контроль перехода к объективным метрикам, вехам (Milestones) и бюджетированию Lean-Agile.
• Внедрение и поддержка систем.
• Предоставление руководства по OKR и KPI.
• Коммуникация и усиление стратегии портфеля.
• Способствование более гибким контрактам и более легким партнерствам с поставщиками и заказчиками.

Ускорение потока

Есть пять статей, описывающих возможные препятствия для управления потоком: 1. Принцип № 6 — Делайте поток ценности без перерывов, 2. Поток Портфеля, 3. Поток Solution Train, 4. Поток ART и 5. Поток Команды. Эти статьи описывают «восемь ускорителей потока», способствующих операционному превосходству. LACE может коучить RTE и Scrum Master’ов/Коучей Команд, чтобы решать проблемы с непрерывным потоком. VMO же является ответственным за увеличение скорости потока поставки ценности в портфеле.

Lean-руководство

Lean-руководство осуществляется в отношении расходов, проведения аудитов, обеспечения безопасности, соблюдения соответствия нормам, прогнозирования расходов и формирования отчетности. Для обеспечения сотрудничества и распределения зон ответственности Lean-руководства (Рисунок 6) требуется активное участие VMO, LACE, Представителей Бизнеса и Корпоративных Архитекторов. В следующих разделах описаны их обязанности.

Прогнозирование и Динамичное Бюджетирование

Как описано ранее, SAFe предлагает Lean-подход к бюджетированию, который подразумевает отказ от фиксированного бюджета и фиксированного скоупа работ. А вместо традиционного планирования, которое подразумевает под собой экспертную оценку работ, осуществляется планирование на основании исторических данных. LPM корректирует бюджеты с определенной каденцией, обычно каждые шесть месяцев, или когда того требуют важные события в рамках стратегического анализа портфеля или Инициативного Бюджетирования.

Измерение эффективности Портфеля

Каждый портфель устанавливает базовые метрики, необходимые для измерения эффективности портфеля, чтобы обеспечить:

• Прогресс в реализации стратегии.
• Согласованность стратегии и ее реализации.
• Соответствие расходов согласованным границам.
• Постоянное улучшение бизнес-результатов без избыточного контроля.

«Измеряй и Расти» (Measure and Grow) – это способ, с помощью которого портфели оценивают свой прогресс в достижении бизнес гибкости и определяют свои следующие шаги по улучшению. Он состоит из следующих трех областей измерений:

• Результаты: насколько решения портфеля соответствуют потребностям клиентов и обеспечивают ожидаемые результаты для бизнеса?
• Поток: насколько эффективен портфель в обеспечении непрерывного потока поставки ценности для своих клиентов и достижении желаемых результатов для бизнеса?
• Компетентность: самооценка компетентности LPM позволяет организациям оценить свою квалификацию по трем параметрам: Стратегия и Инвестиционное финансирование, Операционная Деятельность Agile Портфеля и Бережливое Управление.

Следующие разделы описывают эти три области.

Результаты

Портфель в первую очередь измеряет эффективность поставляемых решений для бизнеса, определяя Цели и Ключевые Результаты (Objectives and Key Results, OKR) для Стратегических Тем и Ключевые Показатели Эффективности (Key Performance Indicators, KPI) для Потока Ценности. 

• OKR – это фреймворк постановки целей. Он помогает привязывать амбициозные бизнес-цели к реальности и измерять прогресс в их достижении. OKR облегчает выход из зоны комфорта и позволяют портфелю исследовать новые, часто неизведанные территории.

• KPI – это конкретные и измеримые показатели бизнес-результатов для потоков ценности внутри портфеля. Метрики результатов обычно зависят от контекста и в значительной степени зависят от предприятия, бизнес-модели и характера предоставляемых клиенту решений. Тем не менее, некоторые показатели, такие как чистый показатель приверженности клиента (Net Promoter Score, NPS), могут успешно применяться в различных контекстах.

Поток

Как отмечалось ранее, руководство SAFe по измерению и росту (Measure and Grow) предлагает портфелям способ оценивать и улучшать их способности быстро предоставлять инновационные бизнес-решения. В нем предусмотрены шесть метрик потока: распределение, скорость, время, загрузка, эффективность и предсказуемость. Время потока, загрузка и распределение особенно важны для портфеля и кратко описаны ниже.

• Время потока измеряет интервал, необходимый для завершения всех шагов в рабочем процессе портфеля. Также может быть полезно измерять конкретные части этого потока. Например, с момента, когда эпик попадает в состояние «рассмотрение», до момента оценки его гипотезы.
• Загрузка потока показывает, сколько эпиков в настоящее время находится в системе. Важно поддерживать ограниченный объем работы в портфеле, чтобы обеспечивать быструю поставку ценности.
• Распределение потока измеряет количество каждого типа рабочих элементов в портфеле за определенный период времени. Обзор данной метрики иллюстрирует тенденцию распределения средств. 

Подробнее об ускорении потока можно прочитать в статье Portfolio Flow (Поток Портфеля).

Компетентность

Измерение уровня организационной компетентности для SAFe портфеля осуществляется с помощью: 

• Оценки прогресса в достижении Бизнес-гибкости SAFe.
• Оценки основных компетенций LPM, что помогает команде LPM и ее стейкхолдерам измерить свою квалификацию по трем областям: Стратегия и Инвестиционное финансирование, Операционная Деятельность Agile Портфеля и Бережливое Управление.

Каждая из этих оценок включает в себя проведение самооценки, анализ результатов, принятие мер и признание достижений. Подробнее про это можно прочитать в разделе «Измерение компетентности» (Measuring Competency) статьи «Измеряй и Расти».

Координация непрерывного соблюдения требований внешних регуляторов (Compliance)

Многие предприятия сталкиваются с серьезными трудностями в управлении рисками в условиях постоянного воздействия внешних регуляторов. А традиционные процессы не помогают эффективно преодолевать эти трудности. Кроме того, традиционные процессы обычно откладывают подобную работу до последнего момента, подвергая предприятие риску позднего обнаружения проблем, последующим переделкам и даже нарушению требований. Поэтому в данной ситуации рекомендуется использовать непрерывный поток поставки ценности, что позволяет вовремя реагировать на требования внешних регуляторов.

Кроме того, по мере внедрения практик DevOps, темп поставки цифровых продуктов стремительно увеличивается, что делает крайне сложным постоянное соблюдение всех требований. Возникает много обходных путей и исключений, что вполне может создать вам юридически проблемы, а в худшем случае и вовсе привести к закрытию предприятия.

Автоматизация соблюдения требований внешних регуляторов (Compliance)

Как можно обеспечить соблюдение всех аспектов развертывания ПО при резком увеличении скорости поставки? Компании, автоматизирующие данный процесс, могут достигать своих целей более эффективно и быстро. Автоматизация помогает ускорять поток поставки ценности, уменьшать количество переделок и соблюдать нормативные требования.Книга «DevOps Automated Governance Reference Architecture» дает рекомендации по созданию и внедрению автоматизированного управления на протяжении всего процесса поставки ценности (Continuous Delivery Pipeline). Она демонстрирует новые стратегии для автоматизации значимых элементов управления IT.

Обеспечение безопасности Big Data

Каждое предприятие использует различные данные для улучшения своих продуктов, оптимизации операций и лучшего понимания своих клиентов и рынков. Проблемы, связанные с Big Data, рассматриваются на уровне портфеля, так как это требует понимания видения, объема инвестиций и координации между потоками ценности и внутри них. Управление Big Data подразумевает работу с доступностью, удобством использования, целостностью и безопасностью данных в системах предприятия. Это делается на основе внутренних стандартов и политик контроля использования данных. Эффективное управление данными обеспечивает согласованность и надежность данных, предотвращая их неправильное использование.

События Lean-управления портфелем

Эффективность LPM зависит от трех значимых событий:

1. Стратегический обзор портфеля.

2. Синхронизация портфеля.

3. Инициативное бюджетирование.

Обычно эти события проводятся по определенному графику, как показано на рисунке 7.

Стратегический Обзор Портфеля

Стратегический обзора портфеля (Strategic Portfolio Review) обеспечивает непрерывную синхронизацию стратегии, выполняемых работ и бюджетирования. Это мероприятие направлено на реализацию концепции портфеля и ее дальнейшее развитие. Обычно оно проводится ежеквартально, по крайней мере за месяц до следующего PI планирования, чтобы дать потокам ценности подготовиться и адекватно реагировать на какие-либо изменения.

Синхронизация Портфеля

Синхронизация портфеля позволяет увидеть, насколько хорошо портфель продвигается к достижению своих целей. Это событие имеет более операционную направленность по сравнению со стратегическим обзором портфеля. Темы обсуждения обычно включают в себя обзор реализации эпиков, состояние ключевых показателей эффективности (KPI), управление зависимостями и устранение преград. Событие синхронизации портфеля обычно проводится ежемесячно и может быть заменено стратегическим обзором портфеля в определенный месяц. 

На рисунке 8 приведены сравнения событий стратегического обзора портфеля и синхронизации портфеля.

Инициативное Бюджетирование

Инициативное Бюджетирование (Participatory Budgeting, PB) – это событие по LPM, в ходе которого группа заинтересованных сторон принимает решение о распределении бюджета портфеля между решениями и эпиками. Полученные данные используются для финальной корректировки бюджетов потоков ценности. Эти бюджеты обычно корректируются дважды в год. Если корректировать их реже, расходы фиксируются слишком долго, что снижает гибкость. С другой стороны, может показаться, что более частые изменения бюджета будут способствовать бизнес-гибкости. Но на деле они могут создать слишком много неопределенности и повлиять на способность принимать какие-либо решения в ближайшем будущем.

Итог

Успешное определение и реализация стратегии в мире, где становится все больше неопределенности, представляет собой сложную задачу. Это требует модернизации управления портфелем, применения Lean-Agile практик и организации Agile-команд и ARTs вокруг потоков ценности, обеспечивающих непрерывный поток для клиентов.

Стратегия и Инвестиционное финансирование обеспечивают поставку нужной ценности в нужные сроки. Непрерывная и ранняя обратная связь по текущим инициативам, совмещенная с Lean-подходом к финансированию, позволяет портфелю вносить необходимые корректировки для достижения своих бизнес-целей. Операционная деятельность Agile портфеля облегчает координацию между потоками ценности портфеля, поддерживая согласованность между стратегией и реализацией работ, а также продвигает принципы операционного превосходства. Lean-руководство закрывает цикл, измеряя эффективность портфеля и поддерживая динамические корректировки бюджетов для постоянного соблюдения требованиям. Вместе эти три функции взаимодействуют, чтобы обеспечить желаемые экономические результаты.