Ускоряйтесь — последний этап внедрения SAFe®

Вольный перевод статьи Accelerate — Scaled Agile Framework.

Отличные компании не верят в совершенство — они верят только в постоянное совершенствование и постоянные изменения. — Том Питерс

Это двенадцатая завершающая статья из серии «Дорожная карта внедрения SAFe®».

В предыдущих статьях мы описали первые одиннадцать важнейших шагов:

• Достижение переломного момента.
• Обучите агентов изменений Lean-Agile.
• Обучите руководителей, менеджеров и лидеров.
• Создайте центр экспертизы Lean-Agile (Lean-Agile Center of Excellence, LACE).
• Выявите потоки ценности и определите Agile Release Trains (ARTs).
• Создайте план внедрения.
• Подготовьтесь к запуску ART.
• Обучите команды и запустите ART.
• Поддержка ART.
• Запустите больше ART и потоков создания ценности.
• Настройте портфельный уровень.

Остаётся только поздравить организации, которые выполнили перечисленные шаги! Бесспорно, на этом этапе трансформации Lean-Agile был достигнут существенный прогресс. Была создана достаточно мощная коалиция агентов перемен. Большинство заинтересованных сторон прошли обучение. Портфель был преобразован в потоки ценности разработки, (которые в свою очередь согласованы с одним или несколькими потоками операционной ценности), которые поддерживаются Agile Release Trains (ARTs), постоянно создающими новую ценность. Новый способ работы постепенно стал нормой для всех, от отдельных команд до тех, кто отвечает за решение проблем на уровне портфеля. Что наиболее важно, существенные преимущества для бизнеса накапливаются каждый день, о чем свидетельствуют ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPIs) портфеля, ориентированные на результат. Улучшения качества, производительности, сокращение времени вывода продуктов на рынок и вовлеченность сотрудников соответствуют ожиданиям или превосходят их, и первые результаты бизнес-гибкости становятся очевидными. Искушением для многих предприятий, которые дошли до этого момента, является сознание, что работа по трансформации и принятию SAFe завершена, поскольку большинство шагов в дорожной карте внедрения были выполнены. Но это – ловушка.

Это не конец пути. Это просто начало нового начала! Теперь цель состоит в том, чтобы ускорить предприятие на пути к бизнеса-гибкости!

Чтобы дополнительно усилить и ускорить трансформацию SAFe, с этого момента лидерам нужно расширить свое понимание внедрения. Им нужно не только сохранять энергию и энтузиазм, которые они посвящали коротким циклам итераций и программных инкрементов (Program Increment, PI), но и нацелить взгляд на более масштабные цели истинной бизнес-гибкости. Улучшения по всем семи компетенциям Lean-организации должны постепенно достигать продвинутого уровня, пока должным образом не измениться культура организации.

В этой заключительной статье из серии «Дорожная карта внедрения SAFe» предлагаются некоторые важные действия, основанные на предыдущих шагах дорожной карты, которые способны ускорить переход организации к бизнес-гибкости.

Переход к этому последнему шагу дорожной карты внедрения — это начало другого пути, основанного на неустанном совершенствовании. С этого момента формирующаяся Lean-организация начинает строить новую модель работы и культуру, в которых принципы и практики Lean и Agile станут нормой. В то время как большинство компетенций начали укореняться на предыдущих этапах дорожной карты, другие, такие как организационная гибкость и культура непрерывного обучения, скорее всего, пока находятся на начальной стадии.

Использование полученных преимуществ позволяет предприятию ускорить свой путь к бизнес-гибкости. Это потребует преданности базовым и продвинутым практикам, самоанализа и размышлений о результатах пройденного пути. Вот некоторые действия, которые предприятие может использовать для обеспечения непрерывного улучшения:

• Измерение эффективность портфеля.
• Укрепление основ.
• Стремление к мастерству.
• Закрепление новой модели поведения в культуре.
• Применение полученных знаний в масштабах всего предприятия.

Измерение эффективности портфеля

Одним из наиболее важных шагов для ускорения продвижения к гибкости бизнеса является оценка того, насколько далеко продвинулся наш портфель, использование его сильных сторон и сосредоточение усилий по улучшению любых слабых сторон. Если организация следовала рекомендациям статьи «Измеряй и развивай» для проведения базовой оценки бизнес-гибкости в начале внедрения SAFe, то повторная оценка с использованием того же 21 параметра бизнес-гибкости поможет быстро выявить наиболее важные области, требующие особого внимания в плане неустанной деятельности по улучшению.

Пример оценки ниже на показывает, что портфель достиг высокой степени мастерства в некоторых измерениях, таких как Agile-команды, в то время как другие, такие как 3 измерения Lean Portfolio Management, практически не оторвались от начального уровня.

Для достижения бизнес-гибкости требуется примерно одинаковое владение всеми 7 компетенциями и по 21 измерению. Данные результаты четко свидетельствуют о том, что организации следует вернуться к этапу «Расширяйтесь до портфеля» дорожной карты внедрения, понять пробелы и разработать реальный план действий для повышения квалификации в этой области. Одно очевидное действие, которое можно было бы предпринять в сценарии, показанном на изображении (если оно еще не было сделано), могло состоять в том, чтобы те, кто занимается портфелем посетили тренинг SAFe по Lean-управлению портфелем и посвятили следующую рабочую сессию для разработки плана запуска (или перезапуска) Lean-управления портфелем.

Вопросы анкеты оценки бизнес-гибкости (см. в статье «Измеряй и развивай») подразумевают определенный набор рекомендуемых ответов – действий, которые необходимо предпринять для продвижения по каждому из 21 измерений бизнес-гибкости. Организациям с низкими баллами по какому-либо направлению следует внимательно изучить соответствующие вопросы и работать над реализацией того, что предлагается в качестве ответов. Например, если на вопрос: «Используют ли руководители дорожную карту внедрения для руководства принятием SAFe?» — будет дан ответ «нет» или «категорически нет», то рекомендуемым действием будет пересмотр состава и переобучение руководящей группы шагам, указанным в дорожной карте внедрения, и корректировка плана развертывания, чтобы более точно следовать рекомендуемым шагам. Обратите внимание, что модель успеха заключается в том, чтобы заполнить любые пробелы с низкой оценкой (как, например, показано в параметрах LPM на изображении выше) и убедиться, что портфель достигает примерно одинакового прогресса по всем компетенциям, а не просто сосредоточен на достижении мастерства в одном измерении.

Укрепление основ

Практически в каждом командном виде спорта, когда команда начинают давать сбои в середине сезона, тренеры заново обращают внимание своих игроков на основных принципах их позиций в качестве первого шага к тому, чтобы возвратиться на путь к победе. То же самое часто верно для организаций, внедряющих SAFe. В начале пути трансформации большое внимание уделялось основам принципов Lean-Agile и SAFe, командной и технической гибкости, а также Agile-поставке продуктов. Все прошли обучение, основное внимание изначально уделялось изучению основ SAFe. По мере того, как запускается больше поездов, внимание организации переключается на новые задачи, и этапы дорожной карты внедрения могут быть пропущены. Порядок, которому строго следовали вначале, мог быть ослаблен, изменен или прекращен, будь то из-за непонимания, желания сократить путь к гибкости или естественных взлетов и падений крупной компании. Конечным результатом окажется то, что один (или несколько) из 10 критических факторов успеха ART SAFe, описанных в основных статьях SAFe не соблюдается. Опыт тысяч внедрений SAFe показал, что упущение любого из этих 10 факторов неизбежно приведет к неспособности портфеля достичь оптимальных результатов от внедрения SAFe для достижения бизнес-гибкости.

SAFe Program Consultant (SPC) могут использовать набор инструментов Базового SAFe для проведения самооценки организации по этим десяти критическим факторам успеха. Эти инструменты используют распространенные негативные шаблоны, возникающие при несоблюдении одного или нескольких важных методов, и помогают сосредоточить неустанные усилия по улучшению на основных элементах, которые необходимо пересмотреть и, возможно, переучить.

Стремление к мастерству

После того, как рекомендации оценки бизнес-гибкости SAFe будут выполнены, а критические факторы успеха будут последовательно применяться в каждом ART, портфель должен значительно улучшиться по всем компетенциям и параметрам. К этому времени ценность доставляется достаточно часто, клиенты и представители бизнеса довольны, и все участники портфеля полны энергии. На этом этапе может возникнуть вопрос: «А что теперь?» Хотя достигнутые позитивные улучшения в культуре и самые важные бизнес-результаты следует замечать и публично отмечать, есть еще над чем поработать. Пришло время сделать следующие шаги на пути к мастерству, максимизировать производительность во всех аспектах и навсегда внедрить новый способ работы в культуру организации.

Ниже приведен список «советов для профессионалов» и передовых концепций по каждой из 7 компетенций, которые помогут предприятиям реализовать самые большие преимущества SAFe и оптимизировать среду для гибкости бизнеса.

Командная и техническая гибкость — Team and Technical Agility

• Удвойте принципы, лежащие в основе Agile-команд и ART.
• Обучите все команды установленному порядку, а команды, ориентированные на программное обеспечение, пройдут тренинг Agile Software Engineering.
• Убедитесь, что все команды применяют и улучшают встроенные методы обеспечения качества.

Agile-поставка продуктов — Agile Product Delivery

• Сосредоточьтесь на клиентоориентированности и дизайн-мышлении, чтобы создавать лучшие Решения.
• Обучите продуктовый менеджмент гибкому управлению продуктами и решениями, чтобы лучше понять методы и применять необходимые инструменты.
• Составьте карту конвейера поставки, чтобы определить задержки в потоке, направить инвестиции в автоматизацию и достичь цели – релиза по требованию.

Поставка корпоративных решений — Enterprise Solution Delivery

• Убедитесь, что спецификация и дорожные карты вместе создают и проверяют Решение и его конвейер непрерывной поставки.
• Включите проблемы непрерывной поставки и стоимость задержки доставки ценности в решения по архитектуре системы.
• Измеряйте и улучшайте непрерывную интеграцию по всей цепочке поставок.

Лидерство Lean-Agile — Lean-Agile Leadership

• Перенесите акцент с развития отдельных лидеров Lean-Agile на создание высокоэффективных команд лидеров.
• Создавайте профессиональные сообщества лидеров для тех, кто заинтересован в общении с коллегами, также развивающихся как лидеры Lean-Agile.
• Запустите инициативу по развитию лидеров, используя один или несколько модулей из серии «Лидерство в цифровой эпохе» от Scaled Agile.

Организационная гибкость — Organizational Agility

• Закрепите принципы на чтениях в «клубе любителей книг».
• Делитесь передовым опытом и знаниями, полученными в результате оптимизации потоков создания ценности.
• Включите «гемба» в рабочую деятельность каждого.
• Поделитесь историями успеха стратегической гибкости.

Культура непрерывного обучения — Continuous Learning Culture

• Разработайте и визуализируйте как количественные, так и качественные показатели для оценки ощутимых результатов неустанного улучшения.
• Расширьте посещения «гембы» для клиентов, партнерских организаций и предприятий на несвязанных рынках, чтобы получить новую информацию, которая может стимулировать инновационные инициативы.
• Инвестируйте в передовые цифровые системы для обмена знаниями, совместной работы и быстрого доступа к точной информации.

Закрепление новой модели поведения в культуре

Работа по внедрению SAFe и овладению 7 компетенциями неизбежно изменит культуру организации. Закрепление этого сдвига, чтобы он стал постоянным, имеет решающее значение для того, чтобы организация продолжала развиваться и не возвращалась к старым моделям поведения. По мере продвижения портфеля к вершинам мастерства, будет возникать естественная тенденция предполагать, что новый способ работы понятен и освоен, и смещать внимание организации на «следующую большую вещь». Реальность такова, что до тех пор, пока все новые принципы и методы не пропитают весь портфель и не станут просто способом выполнения работы по умолчанию, будет существовать постоянный риск того, что все достижения организации, за которые упорно боролись, будут потеряны, а портфель вернётся к устаревшим мышлению и порядку. Это может быть вызвано сменой руководства, новыми угрозами на рынке, которые создают причины для взрывного реагирования на кризисы, или тем, что у организации просто не хватает времени для применения всех новых привычек до такой степени, что они трансформируют культуру.

Как можно избежать этой ловушки?

Еще раз мудрость У. Эдвардса Деминга указывает путь:

«Трансформация не происходит автоматически. Этому нужно научиться; её нужно вести».

Лидеры должны делать больше, чем просто «изменить систему». Лидеры также должны понимать принципы и методы лидерства в области изменений и управления организационными изменениями. Это означает, что лидеры должны быть кураторами, опекунами и защитниками нового способа работы. Когда ситуация накаляется и давление с целью вернуться к старым привычкам возрастает, все будут смотреть на лидеров снизу вверх, чтобы узнать, как они отреагируют. Изменили ли лидеры свое мышление? Как они действуют? Как они принимают решения? Как они справляются со своими делами в моменты кризиса? Когда лидеры демонстрируют, что настоящие перемены уже произошли и что отступать нельзя ни при каких обстоятельствах, изменения внедряются в ДНК организации, и новый способ работы, скорее всего, выдержит аналогичные испытания в будущем.

Применение полученных знаний в масштабах всего предприятия

У крупнейших организаций в мире обычно много портфелей. Успех в одном портфеле не гарантирует успех в других портфелях. По мере того, как первоначальный портфель, использующий SAFe, продвигается вперед в направлении бизнес-гибкости, заключительный этап: «Ускоряйтесь!» — заключается в том, чтобы использовать знания и успехи новаторской организации работ для трансформации оставшихся портфелей. Рекомендуемая схема заключается в том, чтобы предоставить агентам изменений из первого портфеля возможность пересаживаться в следующие портфели, принося с собой весь опыт и идеи внедрения SAFe. Чтобы эта модель не нанесла вред первому портфелю, организациям следует активно инвестировать в воспитание следующего поколения лидеров на каждой должности, чтобы они были готовы взять руль на себя, когда их коллеги начнут трансформацию в других портфелях. При правильном планировании эти переходы могут быть плавными, а также могут создать большие возможности в части карьерного роста для этих лидеров.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.