Мышление Lean-Agile

Вольный перевод статьи: Lean-Agile Mindset — Scaled Agile Framework.

«Люди с установкой на профессиональный рост верят, что их самые основные способности могут быть развиты благодаря самоотверженности и упорной работе: ум и талант — лишь начальная точка. Этот взгляд создает любовь к обучению и гибкость, которые необходимы для больших достижений” — д-р Кэрол С. Двек, автор и профессор психологии Стэнфордского университета

Идея Lean-Agile – бережливого и гибкого мышления – это сочетание убеждений, предположений, установок и действий лидеров и специалистов SAFe®, которые принимают концепции Agile-манифеста и Бережливого мышления. Это личная, интеллектуальная и лидерская основа для принятия и применения принципов и приемов SAFe.

SAFe прочно опирается на четыре области знаний: Lean, Agile, системное мышление и DevOps. Собственно говоря, SAFe появилось, чтобы разработать для предприятий руководство по применению принципов и методов Lean и Agile в крупнейших организациях мира. От лидеров требуется более широкое и глубокое мышление, основанное на бережливом и гибком подходе, чтобы стимулировать организационные изменения, необходимые для внедрения бережливого и гибкого подхода в масштабах всего предприятия.

Бережливое и гибкое мышление является краеугольным камнем нового подхода к управлению и улучшению корпоративной культуры, которая обеспечивает оперативность бизнеса. Оно предоставляет руководству инструменты, необходимые для успешной SAFe-трансформации, помогая достичь целей как отдельным лицам, так и всему предприятию.

Осознанность мышления и открытость к изменениям

Мышление – это некая воображаемая линза сознания, через которую мы смотрим на окружающий нас мир. Именно так человеческий мозг упрощает, классифицирует и интерпретирует огромное количество ежедневно получаемой информации. Наше мышление формируется в течение всей жизни посредством систематического обучения (курсы, чтение) и бессистемного получения знаний (события из жизни, опыт работы). Они находятся в подсознании и проявляются в виде глубоко укоренившихся убеждений, установок, предположений и ориентиров. Как следствие, люди часто не осознают, как их мышление влияет на их манеру выполнения обязанностей и взаимодействия с окружающими. Например, многие лидеры формируют свои убеждения, обучаясь в бизнес-школах или получая опыт на рабочем месте; но и то, и другое основано на устаревших «водопадных», поэтапных и разрозненных способах работы.

Так как же можно изменить образ мышления? Он начинается с осознания того, как формировались текущие установки человека. Кроме того, очень важно прививать убеждение в том, что мышление можно развивать и улучшать (Growth Mindset, мышление «роста», как показано на рисунке 1, в противовес Fixed Mindset). Лидерам также необходимо иметь в виду, что для управления организационными изменениями (с целью стать бережливым предприятием), традиционные методы управления нуждаются в доработке.

Рис. 1. Принятие нового образа мышления требует веры в развитие новых способностей через усилие

В следующих двух разделах описываются ключевые элементы Lean и Agile, которые составляют основу мышления Lean-Agile.

Lean-мышление в рамках дома Lean в SAFe

Принципы и практики Lean-мышления, первоначально происходящие из Lean-производства (Lean Manufacturing), в настоящее время являются глубокими и обширным применительно к разработке ПО, продуктов и систем. Например, Уорд, Рейнертсен, Поппендик, Леффингвелл и другие описали аспекты мышления Lean, поместив многие из основных принципов и практик в контекст разработки продукта. Lean-мышление можно кратко изложить следующим образом:

• Четко определите ценность продукта.
• Определите цепочку поставки ценности для каждого продукта.
• Организуйте поток ценности без прерываний.
• Позвольте заказчику самостоятельно управлять поставкой (pull) ценности от производителя.
• Стремитесь к совершенству.

Наряду с этими основными принципами мышления Lean, дом Lean в SAFe, как показано на рис. 2, был вдохновлен домами Lean в Toyota и других компаниях.

Рис. 2. Дом Lean в SAFe

Цель – Ценность

Главная цель Lean заключается в донесении максимальной ценности заказчикам в кратчайшие сроки, обеспечив при этом как можно более высокое качество для заказчиков и общества в целом. Высокие моральный дух, безопасность и удовлетворенность заказчика – приятные, но не первостепенные пункты.

Первая колонна: Уважение к людям и культуре

Подход Lean-Agile не реализует сам себя и не выполняет никакой реальной работы – это делают люди. Уважение к людям и культуре – это основная человеческая потребность. Когда к людям относятся с уважением, они получают возможность раскрываться и совершенствоваться. Руководство стимулирует людей меняться и побуждает к более эффективным методам работы. Однако, именно команды и отдельные люди обучаются навыкам решения проблем и самоанализа и отвечают за соответствующие улучшения.

Движущей силой этого нового поведения является генеративная культура, которая характеризуется позитивной, безопасной, ориентированной на производительность средой. Чтобы достичь этой культуры, в первую очередь необходимы изменения внутри самого предприятия и его руководства. Принцип уважения к людям и культуре распространяется в целом на отношения с поставщиками, партнерами, заказчиками и населением, которое поддерживает предприятие.

Если компания нуждается в срочных положительных изменениях, то трансформация культуры вполне реальна/возможна. Во-первых, нужно понять и внедрить ценности и принципы SAFe. Во-вторых, обеспечить выигрышные результаты. С течением времени культура будет меняться естественным образом.

Вторая колонна: Поток

Чтобы успешно внедрить SAFe в жизнь компании, нужно создать непрерывный поток работы, который способствует постепенно нарастающему обеспечению ценности на основе постоянной обратной связи и корректировки. Непрерывный поток позволяет гораздо быстрее и убедительнее доносить ценности, обеспечивать соответствие стандартам качества, непрерывно совершенствоваться, и конструктивно управлять процессом, основываясь на рабочих компонентах решения.

Принципы потока являются неотъемлемой частью мышления Lean-Agile. Они включают в себя понимание полной цепочки поставки ценности разработки, визуализацию и ограничение незавершенной работы (Work In Progress, WIP), а также сокращение размеров пакетов и управление длинной очереди. Кроме того, Lean сосредоточен на выявлении и постоянном устранении задержек и потерь (деятельность, не приносящая добавленной стоимости). Одним из важнейших шагов, которые организации должны предпринять для достижения потока, является переход от схемы «старт-стоп-старт» к гибкому подходу управления продуктами, согласованному с долгосрочными цепочками поставки ценности разработки.

Lean-Agile принципы обеспечивают более полное понимание процесса разработки системы, включая новое мышление, инструменты и методы. Руководители и команды могут использовать их для перехода от поэтапного подхода к DevOps с Конвейером Непрерывной Поставки (Continuous Delivery Pipeline), который расширяет поток на весь процесс доставки ценности.

Третья колонна: Инновации

Поток создает прочную основу для создания ценности. Но без модернизации как продукт, так и процесс будут стабильно ухудшаться. Чтобы поддержать эту важную часть дома Lean, Lean-Agile лидеры  используют следующие методы:

• Нанимайте и обучайте персонал организации, курируйте их инновационную деятельность и предпринимательство.
• Пойди и Посмотри… выйдите из офиса на реальное рабочее место, где производится ценность, создаются и используются продукты (такая практика также известна как гемба). Как выразился Тайити Оно: “За письменным столом не было изобретено никаких полезных улучшений”.
• Дайте людям время и пространство для творчества, чтобы они могли целенаправленно внедрять инновации. Такое вряд ли может произойти при 100%-й загруженности и ежедневных пожарах. Итерация Инноваций и Планирования (IP-итерация) – одна из таких возможностей.
• Внедряйте Непрерывное Изучение (Continuous Exploration) – процесс постоянного изучения рынка и потребностей пользователей, получения быстрой обратной связи по экспериментам и определения Концепции, Дорожной карты и набора Фич, которые выведут на рынок наиболее перспективные инновации.
• Провалидируйте инновацию у потребителя, а затем проведите разворот (Pivot) без жалости или вины, когда гипотеза должна быть изменена.
• Задействуйте стратегическое мышление сверху-вниз вместе с естественными командными инновациями, чтобы создать взаимовыгодный «инновационный прилив», который приведет в действие приливную волну новых продуктов, услуг и возможностей.

Четвертая колонна: Безжалостное улучшение

Четвертый столп – безжалостное улучшение – поощряет обучаться и расти посредством непрерывного размышления и совершенствования процессов. Постоянное чувство конкурентной опасности побуждает компанию активно использовать возможности для улучшения. Лидеры и команды должны делать следующее:

• Оптимизируйте целое, а не отдельные части, как организации, так и процесса разработки.
• Сосредоточьтесь на развитии мышления решения проблем во всей организации, где каждый имеет возможность участвовать в ежедневном улучшении работы.
• Поразмышляйте над ключевыми вехами, чтобы открыто выявить и устранить недостатки процесса на всех уровнях.
• Применяйте методы и инструменты Lean, чтобы на основании фактов определить первопричину неэффективности и быстро применить эффективные контрмеры.

Дополнительные указания о важности инноваций и безжалостного совершенствования в достижении Бизнес-Гибкости можно найти в статье посвященной компетенции Культура Непрерывного Обучения (Continuous Learning Culture).

Фундамент: Лидерство

Фундаментом Lean является лидерство – ключевой фактор успеха команды. Лидеры в конечном счете несут ответственность за успешное внедрение подхода Lean-Agile. По словам консультанта по менеджменту и эксперта по эффективности У. Эдвардса Деминга: «… такая ответственность не может быть делегирована…» — отчетам руководству, Lean-Agile чемпионам, рабочим группам, офису управления программами (Program Management Office, PMO), технологическому персоналу, внештатным консультантам или любым другим участникам. Поэтому лидеры должны быть обучены этим новым и инновационным способам мышления и демонстрировать принципы и поведение Lean-Agile лидерства.

С точки зрения лидерства Lean отличается от Agile. Agile был разработан как командный процесс для небольшой кросс-функциональной группы, преданных своему делу людей, обладающих полномочиями и компетенциями для создания работающей функциональности за короткий промежуток времени. Управление не входило в это определение. Но исключение управления из такого метода работы не масштабируется на предприятие. В отличие от этого, в Lean менеджеры – это лидеры, которые принимают ценности Lean, компетентны в основных процессах и обучают этому других. Они заблаговременно устраняют препятствия и играют активную роль в стимулировании организационных изменений и содействии неустанному совершенствованию.

Охватывая гибкость с помощью Agile-манифеста

В 1990-х годах, отвечая на многочисленные проблемы «водопадных» моделей, появились некоторые более легкие и более цикличные методы разработки. В 2001 году многие лидеры этих фреймворков собрались вместе в Сноубёрде, штат Юта. Хотя существовали различия во мнениях относительно конкретных преимуществ одного метода перед другим, участники согласились с тем, что их общие ценности и убеждения затмевают различия. Результатом стал Agile-манифест разработки программного обеспечения – поворотная точка, которая упорядочила новый подход и принесла плоды этих инновационных методов всей сфере разработки. За годы, прошедшие с момента первой публикации Манифеста, Agile был принят всеми областями, в том числе не касающимися разработки ПО (аппаратные системы, инфраструктуру, операции и службу поддержки). Совсем недавно бизнес-команды, не связанные с технологиями, также приняли гибкие принципы планирования и выполнения своей работы.

Ценности Agile-манифеста

Манифест состоит из утверждения ценности, показанного на рис. 3:

Рисунок 3. Основополагающие принципы Agile-манифеста

Мы Раскрываем Лучшие Способы

Первая фраза манифеста заслуживает особого внимания: «Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим».

Под этой фразой мы понимаем продолжающийся процесс поиска новых открытий с целью большего усвоения гибкого поведения, так сказать, поиск без конца. SAFe – это не жесткая, закостеневшая структура. Как только мы обнаруживаем более эффективные способы работы, мы адаптируем фреймворк, о чем свидетельствуют более шести основных обновлений на текущий момент (SAFe 5.1).

Где Мы Находим Ценность

Мы вкратце обсудим четыре ценности Манифеста Agile, однако и заключительная фраза, которая иногда упускается из виду, не менее важна: «То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева». Некоторые люди могут неверно истолковать заявленные ценности как выбор из двух альтернатив (например, рабочее программное обеспечение или подробная документация), но это не то, что имеется в виду. Оба элемента имеют ценность; однако, элемент слева имеет большую ценность (то есть работающее ПО). Манифест Agile не является жестким или догматичным. Как раз напротив, он направлен на необходимость уравновешивать ценности в каждой отдельной ситуации.

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Деминг отмечает: «Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, то вы не знаете, что вы делаете». Таким образом, гибкие процессы в таких фреймворках, как Scrum, Kanban и SAFe действительно имеют значение. Однако, процесс – это только средство достижения цели. Когда мы становимся заложниками неработающего процесса, мы получаем лишние расходы и срыв сроков. Поэтому отдавайте предпочтение отдельным людям и взаимодействиям, а затем соответствующим образом корректируйте процессы.

В рассредоточенной среде чрезвычайно важны инструменты, помогающие в общении и совместной работе (например, видеоконференции, текстовые сообщения, инструменты управления жизненным циклом приложений – Application Lifecycle Management (ALM) и вики). Это особенно актуально при масштабировании. Однако, инструменты должны скорее дополнять, нежели заменять живое общение.

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации

Документация важна и обладает ценностью. Но создание документов ради соблюдения потенциально устаревших моделей корпоративного управления не имеет никакой ценности. В рамках программы изменений, управление, часто охваченное стандартами документации, нуждается в обновлении, чтобы соответствовать Lean-Agile способу работы. Вместо того, чтобы создавать подробную документацию слишком рано – часто некорректную – куда полезнее показать клиентам работающее ПО, чтобы получить от них обратную связь. Поэтому отдавайте предпочтение работающему программному обеспечению. И документируйте только то, что реально необходимо.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

В конечном счете ценность определяют заказчики, участвующие в переговорах, поэтому так важно тесно сотрудничать с ними в процессе разработки. Для передачи прав, обязанностей и экономических интересов каждой стороны часто необходимы контракты, но следует помнить, что контракты могут слишком строго регулировать, что и как делать. Вне зависимости от того, насколько хорошо они прописаны, они не заменяют нормальное общение, совместную работу и ответственность. Вместо этого контракты должны быть выгодными для обеих сторон. Контракты, при которых одна сторона остается в более выигрышном положении, в отличие от другой, обычно приводят к плохим экономическим результатам и недоверию, создавая спорные краткосрочные отношения вместо долгосрочного делового сотрудничества. Потому этого отдавайте предпочтение сотрудничеству с заказчиками.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Изменения – это реальность, которую должен отражать процесс развития. Сила Lean-Agile разработки заключается в том, как она охватывает изменения. По мере развития системы меняется и понимание проблемы и области ее решения. С течением времени знания заинтересованных сторон бизнеса улучшаются, а потребности заказчиков расширяются. Действительно, эти изменения в понимании повышают ценность нашей системы.

Разумеется, фраза «вместо следования плану» дает понять, что план реально существует! Планирование – это важная часть разработки Agile. Так, команды и программы в Agile составляют планы чаще и в более непрерывном режиме, чем их коллеги, использующие «водопадную» модель. Однако, планы должны адаптироваться по мере того, как выучиваются новые уроки, появляется новая информация и ситуация меняется. Хуже того, оценка успеха путем измерения соответствия плану приводит к неправильному поведению (например, следование плану вопреки доказательствам того, что план не работает).

Основополагающие принципы Agile-манифеста

Манифест Agile, показанный на рис. 4, состоит из 12 принципов, поддерживающих его ценности. Эти принципы развивают основную идею ценностей и конкретно описывают, что значит быть гибким.

Рисунок 4. Основополагающие принципы Agile-манифеста

Большинство из этих принципов говорят сами за себя. Они не нуждаются в подробном описании, кроме обсуждения применения Agile-манифеста при масштабировании, о котором будет рассказано далее.

Сочетание ценностей и принципов в манифесте создает основу того, что участники встречи в Сноубёрде считали сутью Agile. Число успешных примеров во всех отраслях по всему миру, доказывающих получение огромных деловых и личных выгод, которые дает этот новый способ мышления и работы, становится больше и больше. Мы благодарны за это.

Применение Agile-манифеста при масштабировании

Краткому документу, положившему начало этому массовому движению, уже более 19 лет (в 2021 году Agile праздновал свое двадцатилетие – прим. переводчика). С того момента не поменялось ни одно слово. В связи с этим, учитывая весь прогресс за последние 19 лет, возникает справедливый вопрос: по-прежнему ли актуален манифест Agile? Или к нему следует относиться как к историческому документу, который уже давно выполнил свою задачу?

Более того, Agile был сформирован для небольших, потенциально быстро развивающихся команд, работающих только с программным обеспечением. И тогда возникает еще один справедливый вопрос: масштабируется ли Agile-манифест? Удовлетворяет ли он потребности предприятий, разрабатывающих самое крупное и сложное программное обеспечение и системы? Удовлетворяет ли он потребности систем, для создания которых требуются сотни людей и которые имеют неприемлемо большие расходы в случае просчета? И что тогда с нетехническими командами по всему предприятию, которые начинают перенимать многие ценности и принципы манифеста? Отзывы более чем 20 000 организаций, использующих рекомендации Agile в SAFe, указывают на то, что Agile-манифест безусловно работает при масштабировании. Однако, многие принципы требуют повышенного внимания на масштабе, в то время как другие требуют более широкой перспективы. На сегодняшний день Agile-манифест остается актуальным как никогда – возможно, даже более актуальным. Нам повезло, что он у нас есть, и он играет жизненно важную роль в SAFe.

SAFe объединяет ценности и принципы Agile-манифеста во всей структуре. Например, Принципы 1 и 3 описывают многократное донесение ценности заказчику. Методы SAFe стимулируют доносить ее как можно чаще (зачастую по несколько раз в день), чтобы принести пользу заказчику и обеспечить валидацию гипотез, которые улучшат разработку в будущем. Системная Демонстрация (System Demo) в конце каждой итерации, Системная Демонстрация PI (PI System Demo) и Демонстрация Решения (Solution Demo) в конце каждого Инкремента Программы (Program Increment, PI) оценивают прогресс на основе работающих продуктов и компонентов. SAFe интегрирует Представителей Бизнеса (Business Owner) и Владельцев Продуктов (Product Owner), а также Менеджеров Продуктов и Решений в уточнение бэклога, демонстрации, планирование PI,  Инспекцию и Адаптацию и многое другое, что иллюстрирует его приверженность Принципу 4. Ретроспективы команд, а также мероприятия Инспекции и Адаптации для команд ART и Solution Train поддерживают 12 Принцип Манифеста. SAFe охватывает Agile на всех уровнях и включает в себя лучшие практики по всему предприятию.

Lean-Agile лидеры продвигают внедрение Agile, сначала получая углубленные знания о принципах Agile, а затем подают пример путем включения практик Agile в то, как они выполняют свои обязанности. Они делают это с помощью повышения квалификации, самообучения, применения изученного и обсуждения прорывных достижений и проблем со своими коллегами. Усвоив мышление Lean-Agile, лидеры также поддерживают свои команды, предоставляя обучение, кураторство и становясь образцом для подражания для других.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.