Лидерство Lean-Agile

Вольный перевод статьи: Lean-Agile Leadership — Scaled Agile Framework.

Компетенция лидерства Lean-Agile дает представление о том, как лидеры Lean-Agile стимулируют и поддерживают организационные изменения и высокий профессионализм, предоставляя отдельным людям и командам возможности для реализации их наивысшего потенциала.

Своим собственным примером они показывают, как нужно работать: изучать и моделировать бережливое и гибкое мышление в SAFe®, ценности, принципы и практики, а также направлять к изменениям в новом способе работы.

Это одна из семи ключевых компетенций предприятия Agile, каждая из которых необходима для достижения бизнес-гибкости. Каждая основная компетенция опирается на конкретную оценку, позволяющую предприятию оценить их профпригодность.

Почему именно лидеры Lean-Agile?

Менеджеры, управляющие и другие лидеры организации несут ответственность за внедрение, успех и постоянное совершенствование разработки Lean-Agile и компетенций, которые приводят к гибкости бизнеса. Только они имеют право изменять и постоянно совершенствовать системы, регулирующие порядок выполнения работ. Более того, только эти лидеры могут создать среду, которая поощряет высокопроизводительные Agile-команды к процветанию и созданию ценности. Поэтому лидеры должны осваивать и моделировать более рациональные способы мышления и действий, чтобы члены команды учились с помощью их примера, наставничества и поддержки.

Стать бережливым предприятием отнюдь не легко и просто. Как описано ниже, гибкость бизнеса требует нового подхода к лидерству. Все начинается с того, что лидеры демонстрируют поведение, которое будет вдохновлять и мотивировать организацию стремиться работать эффективнее. Они подают пример, обучая, расширяя возможности и вовлекая отдельных лиц и команды в достижение их наивысшего потенциала с помощью принципов Lean и Agile.

Словом, одних знаний недостаточно. Лидеры Lean-Agile должны не просто поддерживать трансформацию: они должны активно управлять изменениями, участвуя и руководя деятельностью, необходимой для понимания и постоянного улучшения потока ценности через предприятие. Лидеры Lean-Agile:

• Организовывают и перестраивают работу вокруг создания ценности.
• Выявляют очереди и чрезмерно большое количество незавершенной работы.
• Постоянно сосредоточены на исключении потерь и задержек.
• Устраняют бессмысленные ограничения и регламенты.
• Вдохновляют и мотивируют остальных.
• Создают культуру неустанного совершенствования.
• Предоставляют командам пространство для инноваций.

Помогая лидерам развиваться по трем различным направлениям, как показано на рисунке 1, организации могут сделать бережливое и гибкое лидерство основной компетенцией:

Эти аспекты представляют собой:

1. Служить примером – лидеры приобретают заслуженный авторитет путем моделирования желаемого поведения для других, вдохновляя их на то, чтобы следовать примеру лидера в своем собственном пути развития.
2. Мышление и принципы – через внедрение разработки Lean-Agile в свои убеждения, решения, реакции и действия, лидеры моделируют негласные установленные стандарты во всей организации.
3. Управление изменениями – лидеры не просто поддерживают трансформацию, а именно руководят ею, создавая особую среду, подготавливая людей и предоставляя необходимые ресурсы для достижения желаемых результатов.

В последующих разделах более подробно рассматривается каждый из этих аспектов.

Служить примером

Своими словами и действиями лидеры показывают организации алгоритмы необходимого/ожидаемого поведения. Совокупность этих алгоритмов определяет культуру организации — хорошую или плохую. Наиболее важный и эффективный метод стимулирования культурных изменений, необходимых для преобразования в бережливое предприятие состоит в том, чтобы лидеры усвоили и сформировали такое поведение и образ мышления, необходимые для гибкости бизнеса, чтобы другие могли учиться и расти на их примере.

Автор Саймон Синек подчеркивает важность служения примером в своей книге «Лидеры едят последними» со следующими словами:

Именно руководство компаний дает направление сотрудникам. Лицемерные, лживые и эгоистичные лидеры плодят культуру таких же лицемерных, лживых и эгоистичных сотрудников. И наоборот: честные и прямолинейные лидеры компаний формируют культуру честных и прямолинейных людей. Это же не ядерная физика, все намного проще. Мы идем за лидером.

Моделируя нужное поведение, лидеры могут трансформировать корпоративную культуру из патологических (негативных, ориентированных на власть) и бюрократических (негативных, ориентированных на правила) моделей прошлого в генеративную (позитивную, ориентированную на производительность) культуру, необходимую для процветания мышления Lean-Agile (на рисунке 2 представлено сравнение атрибутов модели организационной культуры Рона Веструма). Такое же поведение укрепляет в том числе и заработанный авторитет — власть, обретенную на основе доверия, уважения, опыта или поступков. Такой авторитет порождает большую вовлеченность и приверженность организационным целям, чем позиционный авторитет. Такие лидеры вдохновляют людей следовать их указаниям, а также интегрировать лидерский опыт в свой собственный путь развития.

С течением времени мы узнаем все больше о проблемах цифровой эпохи и важнейших компетенциях, необходимых лидерам для руководства организацией с целью повышения гибкости бизнеса и улучшения бизнес-результатов, и поэтому важно понимать следующее: достигнуть наилучших результатов можно при условии, что лидеры будут моделировать поведение, которое способствует формированию культуры генерации.

Каковы же тогда модели поведения, которых должны придерживаться лидеры, чтобы подавать правильный пример и создавать генеративную культуру? Хотя потенциальный список качеств лидера может быть довольно длинным, описанное ниже уже является прочной основой для этого аспекта лидерства.

• Аутентичность требует от лидера формировать желаемое профессиональное и этическое поведение. Действуя честно, добросовестно и прозрачно, они верны себе и своим убеждениям.
• Эмоциональный интеллект описывает, как лидеры определяют и управляют своими эмоциями и эмоциями других людей с помощью самосознания, саморегуляции, мотивации, эмпатии и социальных навыков.
• Непрерывное обучение показывает, как лидеры участвуют в постоянном, добровольном и самостоятельном стремлении к знаниям и росту, и они поощряют и поддерживают то же самое в других.
• Развитие других побуждает лидеров предоставлять личные, профессиональные и технические рекомендации и ресурсы, необходимые каждому сотруднику для принятия на себя все более высоких уровней ответственности и принятия решений.
• Децентрализация принятия решений перемещает полномочия по принятию решений туда, где находится информация; подготавливает команды к принятию децентрализованных решений, инвестируя в их техническую компетентность и обеспечивая организационную ясность с помощью правил принятия решений.

Такое поведение имеет решающее значение для лидерства в цифровую эпоху, когда рост бизнеса подпитывается все большим переходом к мгновенному доступу к информации, развлечениям, социальным и рабочим связям, продуктам и услугам, преимущественно с помощью мобильных и «умных» устройств. Современный контекст требует мышления и навыков, которые могут существенно отличаться от моделей работы и руководства, успешных в прошлом. Если лидеры не смогут адаптироваться к быстро меняющимся требованиям цифровой экономики, их организации окажутся в крайне уязвимом положении.

Мышление и принципы

Цитата Столлера подчеркивает, что для достижения гибкости бизнеса традиционных методов управления недостаточно. Вместе с этим бережливое предприятие определяется тем, что производственная система Toyota называет менеджерами-наставниками мышления Lean. Эти лидеры понимают принципы бережливого мышления и в рамках своей повседневной трудовой деятельности обучают им других. Это неотъемлемая часть того, кто они такие и чем занимаются. Каждый аспект их подхода к работе говорит о готовности помочь командам по всей организации как нечто само самой разумеющееся.

Но что, если у лидеров еще нет такого мышления? Что вообще такое — «мышление», и как его можно изменить?

Осознанность мышления и открытость к изменениям

Мышление – это своего рода воображаемая линза сознания, через которую мы смотрим на мир вокруг нас. Именно так человеческий мозг упрощает, классифицирует и интерпретирует огромное количество ежедневно получаемой информации. Наше мышление формируется в течение всей жизни посредством систематического обучения (курсы, чтение) и бессистемного получения знаний (события из жизни, опыт работы). Они находятся в подсознании и проявляются в виде глубоко укоренившихся убеждений, установок, предположений и ориентиров. Как следствие, зачастую люди не осознают, как их мышление влияет на их манеру выполнения обязанностей и взаимодействия с окружающими.  Например, многие лидеры формируют свои убеждения, обучаясь в бизнес-школах или получая опыт на рабочем месте; но и то, и другое основано на устаревших «водопадных», поэтапных и разрозненных способах работы. 

Так как же можно изменить образ мышления? Для начала стоит разобраться, как формировались текущие установки человека. Кроме того, очень важно прививать убеждение в том, что мышление можно развивать и улучшать (Growth Mindset, мышление «роста», как показано на рисунке 3). Лидерам также необходимо иметь в виду, что для управления организационными изменениями (с целью стать Lean-предприятием), традиционные методы управления нуждаются в доработке.

Формирование нового мышления

С повышением сознательности нынешнего мышления и открытости к выполнению работы, необходимой для его изменения, возникает закономерный вопрос: «Как его изменить?» Чтобы помочь организации пройти через трансформацию, необходимую для достижения гибкости бизнеса, лидер должен обладать мышлением, которое отражает основополагающие убеждения и принципы подходов Lean, Agile и SAFe.  Достичь его можно путем получения глубоких знаний и применения этих ценностей и принципов на практике. Это находит свое отражение в том, как лидеры систематически ссылаются на принципы и методы Lean-Agile в рамках выполнения своих обязанностей, как они обучают и наставляют этому поведению и как они продвигают методы Lean-Agile в качестве стандартного способа работы во всей организации.

Давайте подробнее рассмотрим три ключевых элемента, которые формируют основу этого нового мышления: основные ценности SAFe, мышление Lean-Agile и принципы SAFe. 

Ключевые ценности SAFe

Четыре ключевые ценности, определяющие основные идеалы и убеждения SAFe — это согласованность, прозрачность, встроенное качество и выполнение программы. Поведение лидера играет решающую роль в построении коммуникации, демонстрации и акцентировании этих ценностей, а также в том, как они направляют организацию на пути к достижению гибкости.

Вот несколько предложений по укреплению этих ценностей:

• Согласованность – доносите миссию, разработав и представив стратегию портфеля SAFe и концепцию решения. Помогайте организовать поток создания ценности и координировать зависимости. Проводите соответствующие брифинги и участвуйте в Планировании Инкремента Программы (PI-Планировании). Помогайте с наглядностью списка задач, разбором и подготовкой; регулярно проверяйте, все ли понятно.
• Встроенное качество – отказываясь принимать или поставлять некачественную работу, лидеры бережливого производства демонстрируют свою приверженность качеству. Они инвестируют в планирование ресурсов для поддержки эксплуатации и сокращения технических недоработок, гарантируя, что проблемы всей организации — в том числе дизайн-мышление, UX-дизайн, архитектура, операции, безопасность и нормативно-правовой контроль — часть регулярности и слаженной работы.
• Прозрачность – наглядно доносите все текущие задачи. Возьмите на себя ответственность за ошибки и промахи и направляйте процесс. Признавайте упущения и в то же время поддерживайте тех, кто учится на собственных ошибках и делает выводы. Никогда не наказывайте провинившегося. Напротив, радуйтесь получению нового опыта. Создайте доброжелательную среду, где факты всегда будут прозрачными.
• Выполнение программы – являясь Представителями Бизнеса, участвуйте в PI-планировании и устанавливайте бизнес-ценность. Помогите обеспечить баланс между объемом работы и доступными ресурсами. Отмечайте высококачественные Инкременты Программы, активно устраняя препятствия и демотивирующие факторы.

Мышление Lean-Agile

SAFe прочно опирается на четыре области знаний: Lean, Agile, системное мышление и DevOps. По сути, SAFe появился, чтобы разработать для предприятий руководство по применению принципов и методов Lean и Agile в крупнейших организациях мира. От лидеров требуется более широкое и глубокое мышление, основанное на бережливом и гибком подходе, чтобы стимулировать организационные изменения, необходимые для внедрения бережливого и гибкого подхода в масштабах всего предприятия. На рисунке 4 показаны ключевые концепции каждой дисциплины.

Lean – это набор принципов и методов эффективного производства и операций, которые возникли в производственной системе Toyota, разработанной в Японии после Второй мировой войны. Фокус внимания здесь направлен на решение проблем и постоянное совершенствование с целью повышения качества и сокращения потерь. Адаптированный для разработки продуктов Леффингвэллом, Поппендик и другими, дом Lean в SAFe иллюстрирует цель создания ценности через 4 основных «колонны»: уважение к людям и культуре, поток, инновации и безжалостное улучшение. Лидерство обеспечивает основу, на которой зиждется все остальное.

Agile – подход Agile появился в результате сотрудничества 17 лидеров мнений в области разработки программного обеспечения. Эксперты встретились в 2001 году в поиске альтернатив распространенным в то время процессам разработки ПО — основанным на документации, грузным и неудобным. Он включает в себя четыре ценности (показано на рисунке 4) и двенадцать принципов, отраженных в Agile-манифесте. Agile известен тем, что обеспечивает итеративную и инкрементную ценность в виде рабочего ПО, часто способствуя непосредственному взаимодействию между разработчиками, клиентами и кросс-функциональными самоорганизующимися командами. Методику Agile с тех пор упростили и научились применять в ситуациях, не связанных с разработкой программного обеспечения.

В статье «Мышление Lean-Agile» описывается, что в основе SAFe лежат методы Lean и Agile, и многие статьи во фреймворке подтверждают эту мысль, объясняя, как внедрять методы бережливой гибкости при масштабировании. Существует также множество отличных курсов, книг, сайтов и видеороликов, образующих богатый набор ресурсов, которые рекомендуется изучить лидерам Lean-Agile, чтобы углубить понимание метода.

Принципы SAFe

SAFe основан на десяти неизменных основополагающих принципах применения подхода Lean-Agile при масштабировании. Эти принципы и экономические концепции вдохновляют и информируют о роли и практике SAFe, влияя на поведение лидеров и принятие решений.

Принципы таковы:

Каждый из них необходим для того, чтобы на своем опыте познать личные, деловые и экономические преимущества применения SAFe. Более того, эти принципы работают вместе как система; все делятся информацией друг с другом — а цельность важна гораздо больше, чем их сумма по отдельности. Лидеры Lean-Agile придерживаются этих принципов, регулярно демонстрируют и применяют их при выполнении своих организационных обязанностей.

Управление изменениями

Быть менеджером-наставником Lean-мышления — значит обладать особым взглядом на вещи и практическими инструментами, необходимыми лидеру, чтобы начать создавать бережливое предприятие и достигнуть гибкости бизнеса. Очевидны также и преимущества создания ценности в кратчайшие сроки, создания потока и удовлетворения потребностей клиентов — и все это благодаря счастливым, заинтересованным сотрудникам. Также ясно, что для многих организаций новый способ работы подразумевает глобальные изменения в культуре и практике, по сравнению с традиционными парадигмами прошлого. Другими словами, переход на Lean-Agile и DevOps с помощью SAFe неизбежно приводит к значительным организационным изменениям.

И здесь снова роль лидера Lean-Agile имеет решающее значение. Для успешных организационных изменений требуются лидеры, которые будут руководить преобразованием (а не просто «поддерживать» его), создавая среду, подготавливая людей и предоставляя необходимые ресурсы для достижения желаемых результатов. Фактически, исследования показывают четкую связь между поведением лидера, описанным в разделе «Служить примером» этой статьи, и успехом организационных изменений, обусловленных инициативами Agile и DevOps. Другие исследователи обнаружили, что такое поведение лидера оказывает большее влияние на приверженность сотрудников поддержке изменений, чем простое следование предписывающей модели изменений.

Лидеры бережливой гибкости управляют процессом изменений, развивая и применяя следующие навыки и методы:

• Концепция изменений возникает, когда лидеры доносят необходимость изменений, и делают это таким образом, чтобы вдохновлять, мотивировать и заинтересовывать людей.
• Лидерство изменений — это способность положительно влиять на других и мотивировать их участвовать в организационных изменениях с помощью личной пропаганды и стремления лидера.
• Мощная коалиция изменений формируется, когда люди с разных уровней и из разных подразделений получают полномочия и оказывают влияние, необходимое для эффективного руководства изменениями.
• Психологическая безопасность возникает, когда лидеры создают среду для принятия риска, которая поддерживает перемены без боязни негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры.
• Обучение новому способу работы гарантирует, что каждый обучен ценностям, принципам и практикам производства Lean-Agile, включая приверженность лидеров своему собственному обучению, чтобы они могли подавать пример.

Эффективные методы управления организационными изменениями по-прежнему важны и настоятельно рекомендуются для SAFe-трансформаций. Один из самых уважаемых специалистов в области управления персоналом, доктор Джон Коттер, описал восемь шагов по внедрению успешных изменений следующим образом:

Очевидно, что эти шаги требуют активного участия лидеров, управляющих изменениями. Но даже этого недостаточно. Как отмечают Чип Хит и Дэн Хит в своей книге об изменениях, лидерам «необходимо спланировать критические шаги», которые важны для достижения изменений. 

Дорожная карта внедрения SAFe

Дорожная карта реализации SAFe согласуется с планом Коттера. Например, чувство срочности часто возникает во многих разговорах, которые приводят к тому, что организация «достигает переломного момента» и решает «действовать в рамках SAFe». Следующим рекомендуемым действием является подготовка основной группы агентов и лидеров, которые будут формировать мощный руководящий союз. Эта схема сохраняется на протяжении всей дорожной карты, которая предназначена для включения разработок успешных организационных изменений в модель трансформации SAFe. Эта дорожная карта помогает лидерам понимать, как двигаться к успешным изменениям.

Роль консультанта по программам SAFe

Наблюдения многих безопасных реализаций показывают, что даже при наличии лидеров Lean-Agile и продуманных стратегий организационных изменений, необходимо также значительное количество агентов изменений и опытных тренеров. В то время как каждый лидер играет определенную роль в производстве изменений, консультанты по программам SAFe (SAFe Program Consultant, SPC) обучены и обладают компетенциями специально для этой задачи. Обучение, инструменты, учебные программы и внутренняя мотивация агентов SPC играют решающую роль в успешном внедрении и поддержании трансформации в рамках SAFe.

Итоги

Внедрение SAFe — это не просто какое-то изменение; это переход к постоянному и неуклонному повышению гибкости бизнеса, основанному на принципах Lean-Agile. Для этого требуются менеджеры, руководители и другие лидеры, которые понимают, как руководить, поддерживать и как реально ускорить переход к новому способу работы.

Только лидеры умеют и могут менять и постоянно совершенствовать системы, которые управляют тем, как выполняется работа. Только они могут создать среду, которая стимулирует высокопроизводительные команды Agile к бурному развитию и созданию ценности. Следовательно, лидеры должны усваивать и формировать более рациональные способы мышления и деятельности, чтобы остальная часть организации училась на их примере, наставничестве и поощрении.

Эффективное лидерство в конечном счете обеспечивает основу, которая повлечет за собой внедрение подхода Lean-Agile и его положительные результаты, а также совершенствование профессиональных качеств сотрудников, которые приводят к гибкости бизнеса.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.