Agile
Agile-коуч
Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
HR
Kanban
KPI
LeSS
OKR
OKR-инструменты
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Spotify
XM
Архитектура
Бюджетирование
Владелец продукта
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Продуктовый менеджмент
Самоорганизация
Тренинг
Фасилитация
Финансы
Холакратия
Применить

Нежелательные явления как фокусировка для OKR

«Нет денег», «Не растет выручка», «Все плохо» – знакомые всем проблемы, которые часто партнеры и акционеры просят нас решить до того, как дадут нам инвестиции. Проблема таких проблем в том, что они не решаемы в том виде, в котором сформулированы. Для этого мы попробуем использовать ТОС (теорию ограничений) и дерево нежелательных явлений, как ключевой драйвер поиска исходных предпосылок — корневых проблем, на которые и следует сфокусироваться в наших OKR.

Эта статья является стенографией выступления Василия Лебедева (CEO Школа ИКРА) на конференции OKR Russia 2020.

Василий является также со-основателем агентства Red Keds, со-основателем проекта Cossa.ru, автором методологии CRAFT (Creative Algorithm Frameworks & Tools) и книги «CRAFT: как создавать большие идеи».


Мы в ИКРЕ занимаемся различными креативными штуками, и мне очень захотелось пообщаться с вами о шаге до OKR, потому что мы часто встречаемся с руководителями предприятий у которых есть задача «сформулировать задачу».

Есть стратегическая сессия. Вы на этой сессии пытаетесь определить, какие амбициозные цели поставить себе на этот год, которые бы вдохновляли и которые бы можно было измерить. Тем более, если вы руководитель транснациональной или большой федеральной компании, вы прекрасно знаете, каково это, когда вам сверху совет директоров даёт общую формулировку и всё, — а дальше вы должны каким-то образом конкретизировать до конкретных действий.

Свой доклад я хочу посвятить вопросу «Как на уровне стратегии определять самое важное, когда важным кажется всё?»

Есть инструмент, который пришёл к нам из теории ограничений систем (ТОС), и сегодня мы покажем как можно его связать с OKR, чтобы построить цепочку от глобальных стратегических целей к OKR задачам.

Мы делаем следующее: комбинируем три шага, в рамках которых выделяем ключевые проблемы из всего того вороха явлений, который есть, после этого, в ответ на проблемы, мы формируем «прорывы» — амбициозные и слегка не достижимые, затем немного «изменяем громкость» этого прорыва, чтобы превратить его в измеримые понятные параметры бизнес-метрик.

Если мы посмотрим на то, как искать ключевые задачи в системе, то давайте сначала поговорим про то, как система ограничений понимает бизнес. Бизнес она понимает следующим образом: любой бизнес — это несовершенная система. Эта система состоит из множества плавающих подсистем на разных уровнях. Вся эта цепь из систем постоянно движется и меняется. Поэтому невозможно статично описать всю систему одномоментно. Нельзя поставить себе много целей и всё время ими жонглировать. В таком случае компания может иметь 100 целей и в итоге не выполнит ни одну, потому что 20% наших действий дают 80% эффекта. Нужно сфокусироваться.

Э. Голдратт (создатель теории ограничения систем): «Если бы было слово, описывающее теорию ограничения систем, это было бы слово «фокус»».

То есть мы с вами при постановке целей должны искать самые узкие места и именно туда направлять весь наш фокус. Именно там ставить задачи.

ТОС — утверждения:

  1. 80% эффекта приносит 20% действий;
  2. Исправьте самые узкие места;
  3. Одна проблема за раз;
  4. В каждой системе есть одна-две ключевые проблемы, которые мы можем с вами исправить, и от которых разрушатся все остальные следствия;
  5. Направляйте все ресурсы на самые важные проблемы;
  6. Самые сложные проблемы не обязательно дают самый большой эффект;
  7. Разрешив один вопрос, переходите к другому.

Воспринимайте это как бесконечный процесс. Вы никогда не сможете решить все проблемы. «Жизнь должна быть чередой проблем, которые нам приятно решать».

Постановка стратегических целей, ведущих к OKR, это планомерно разрешать проблему за проблемой.

Я хочу рассказать вам об алгоритме и дать рецепт на примере одного из кейсов, который мы решали полгода назад: инновационный департамент телекоммуникационной компании.

Какие стратегические цели может себе поставить такой департамент и как их правильно распределить с точки зрения приоритетов?

Классическая проблема: видимая зависимость причины и следствия. Например, «чтобы нам на пилотные проекты выделяли деньги, надо показать классный результат». Но! «чтобы показать классный результат, нам нужны деньги!» на эти самые пилотные проекты. И проблема кажется неразрешимой. И если мы хотим решить эту проблему, нам надо найти все возможные нежелательные явления, которые помогут эту цепь разорвать, и которые покажут нам, что от чего зависит, куда акцентировать внимание.

Шаг 1. Выведите на карту все нежелательные явления. И, скорее всего, как только вы начнёте выделять все нежелательные явления (НЖЯ) на доску, то увидите, что их не 4, а 34. При этом старайтесь избегать слово «проблема», потому что это будет мешать вам формулировать. Лучше «кто-то» «что-то» «не делает» и это текущее явление. После того, как вы сформировали полный дивергентный стек всех возможных нежелательных явлений, переходите к шагу 2.

Шаг 2. Причины и следствия. Дерево текущей реальности.

Это методика из теории ограничений, которая описывает связи между разными проблемами и нежелателными явлениями. Выстраивается она достаточно просто, интуитивно. Постарайтесь находить связи «если…. то». Например, «если» мы не можем измерить результат запуска проекта, «то» у нас нет сформированных кейсов «и» партнёры не хотят помогать проекту. В момент, когда вы начинаете формулировать через «если…то», вы начинаете видеть обязательные условия. Например, недостаточно того, чтобы измерить результаты запуска проекта, ещё должно быть условие, что мы запускаем несколько инновационных, ранее не опробованных проектов. То есть сам процесс построения дерева текущей реальности даёт вам подсказку на новые дополнительные явления, которые необязательно «нежелательные», но они есть, и они обеспечивают существование вашей текущей системы.

Как только вы упаковали дерево текущей реальности и все связи, то вы обнаружите несколько вещей: во-первых, всё взаимосвязано; во-вторых, вы увидите несколько ключевых проблем, если их разрушить, то рухнет всё остальное дерево.

Шаг 3. Проверьте истинность связи.

Дальше проводим фильтр-чек нашего дерева — всё ли мы учли?

Шаг 4. Определите воздействие.

Смотрим, куда мы с вами собираемся вкладывать наш ресурс. Здесь стратегически есть три зоны, куда можно направлять свои цели. Во-первых, это зона контроля (это то, что вы прямо сейчас можете взять и изменить, то, на что вы можете повлиять), во-вторых, зона вашего слабого влияния (другие отделы и прочее); в-третьих, зона вне нашего влияния (государственные законы, визовый режим и прочее).

Выбирайте наиболее глубокие причины, но те, которые находятся в зоне вашего прямого или возможного влияния.

Шаг 5. Ищем ключевые проблемы.

Это те проблемы, которые являются «перекрёстками», из которых выходит много следствий, которые находятся в зоне нашего влияния, и эффект от разрешения которых даст нам с вами наибольший результат для роста бизнеса.

Шаг 6. Создадим прорывы.

После обозначения ключевой проблемы, мы начинаем ставить перед собой амбициозные цели — прорывы, «идеальный конечный результат». Это полностью решённая проблема, настолько, что это намного больше, чем просто достижение цели. Логика такая: если вы сформулировали какую-то эпичную штуку, то реализация хотя бы 70% от этого прорыва приведёт вас к успеху.

Шаг 7. Создадим прорывы.

Методики создания прорывов:
— удаление системы (возможно нужно совсем избавиться от каких-то элементов системы для достижения цели — «никому не нужны больше кейсы»),
— инверсия («видео-кейсы формируют нас», а не мы их),
— гиперболизация («У нас передоз видео-кейсов»),
— свертывание А («мы и есть кейс»),
— свертывание Б («видео-кейсы сами себя создают»),
— свертывание В («видео-кейсы создают сами Заказчики»).

Это шесть разных прорывов, шесть потенциально разных кейсов, которые мы уже можем попытаться приземлить до тактических задач.

Шаг 8. Перевести прорыв в OKR.

Дальше я предлагаю переходить от прорыва к постановке OKR. Как цель на год или на два могла бы быть реализована в шагах поквартально и какие она могла бы дать эффекты.

Например, если я выбираю «никому не нужны больше кейсы» и иду по этому пути инвестиции ресурсов сюда, то моя задача это придумать и создать альтернативную форму описания кейса. Это может быть не дорогой видеоролик, а более дешёвая форма подачи. В этой ситуации мы могли бы за первый квартал создать такую форму описания кейсов, и сделать три примера, и собрать 15 отзывов заказчиков о «невидео-роликах», для того чтобы посмотреть, как это вообще работает.

«Мы и есть кейс». Если спустить это до задач, то мы приходим к очень понятному Objective, что любая инновация сначала тестируется на собственной компании. И здесь мы можем поставить себе на первый квартал, что, например, два инновационных решения, которые мы планировали запустить на конечного пользователя, мы сначала тестируем на собственных сотрудниках.

«Видеокейсы создают сами заказчики». Было бы здорово! С точки зрения Objectives — это научить какой-то другой отдел самим делать себе кейс. Для нас было бы классным результатом, если хотя бы один отдел научился сам собирать себе кейс.

Мы сейчас смогли сформировать перекрёсток из траекторий: из абстрактных проблем сформировать несколько дорог с прорывами, задачами и результатами. Осталось лишь взвесить, какие ресурсы нам хотелось бы инвестировать.

Как проверить внедрение тех или иных прорывов? В ТОС есть ещё один инструмент — дерево будущей реальности, где вы можете выбрать каждый из прорывов и выстроить возможную траекторию будущих нежелательны или желательных явлений. Например, «как моя компания будет жить, если я начну тестировать все инновации на себе?». И по сумме желательных или нежелательных явлений вы сможете понять, какое из решений для вас более перспективно.

Выводы.

Три главных вывода из моего доклада:

  1. Теория ограничения систем позволяет выявить из вороха нежелательных явлений одну-две ключевых проблемы.
  2. Прорыв позволяет вам увидеть разные идеальные конечные результаты, которые являются мотиваторами и синхронизирует с миссией компании.
  3. Из вариантов прорывов можно выбрать те, которые максимально реалистично приземляются на измеримые и вдохновляющие задачи.

Есть книжка Уильяма Детмера, который методически расписал и дерево текущей реальности и дерево будущей реальности. Тонкая полезная книга.

26 июл 2020, Константин Хохрин
Другие статьи
11 сен 2020, Константин Хохрин
Примеры OKR: целей и ключевых результатов

На примерах разберем, как лучше формулировать OKR.

25 авг 2020, Константин Хохрин
Первое исследование OKR в России

Коллеги из компании Typical сделали первое исследование OKR в России, за что ребятам хочется сказать БОЛЬШОЕ спасибо. Проделан огромный труд и получены интересные инсайты. Опыт внедрений Scrumtrek показывает несколько другие выводы, и мы решили написать статью со списком отличий в точках зрения.

12 авг 2020, Константин Хохрин
Методология OKR: как работать с целями компании

OKR (Objectives and Key Results) — это система постановки целей, инструмент, который помогает создавать новые сервисы и услуги, а также улучшать текущие продукты.

Посмотрим, какие уровни OKR существуют, и как вы можете применять их в своей компании.