OKR в крупных организациях

Цель статьи 

Поделиться опытом ScrumTrek и мирового сообщества по применению OKR в крупных компаниях. Подход давно вышел за пределы разработки ИТ-продуктов и успешно применяется в производстве, строительстве, банках и услугах как в мире, так и в России. Не говоря уже о том, что он был создан в крупнейшей мировой производственной компании Intel. По данным компании There Be Giants 10% из компаний, использующих OKR, это компании размером свыше 2000 сотрудников.

Если Вы хотите ознакомиться с OKR в целом, то до прочтения статьи лучше сначала прочитать краткую, но емкую книгу OKR для начинающих Фелипе Кастро.

Начнем с проблематики или зачем применяют OKR в крупных компаниях?

На это есть две основные причины:

1. Компании, которые хотят расти, рассматривают OKR как мощный инструмент вовлечения бОльшего числа сотрудников в достижение стратегических целей. 

Исследование, сделанное MIT (Школа менеджмента Слоуна), отлично иллюстрирует проблему:

Как можно быть вовлеченным в достижение цели, если ты ее даже не знаешь?!

OKR используется как инструмент согласованности операционных действий со стратегией.

Это особенно важно, если компания хочет привлекать в свои ряды молодой персонал. Современная молодежь хочет видеть регулярную связь результатов своей команды с бизнес-результатами, эту обратную связь должна быть возможность измерить раз в квартал или чаще. Несколько наших клиентов говорили о том, что OKR явно работает на усиление HR-бренда. 

2. Вызовы рынка заставляют стратегию быть более адаптивной

Остается все меньше индустрий и компаний, которые могут спланировать исполнение стратегии на 3-5 лет.

Продукты и технологии становятся сложнее и часть решений компании вынуждены децентрализовать, то есть сделать так, чтобы их принимали люди, которые чувствуют рынок и данные на кончиках пальцев.  

OKR в этом случае помогает уменьшить цикл целеполагания с помощью легковесного процесса целеполагания и оценки результатов.

Вот что OKR может дать вашей компании в итоге:

Однако, ситуация с внедрением OKR осложняется тем, что OKR не является готовым фреймворком, который можно просто взять и применить. Много разных книг и статей рассказывает самые разные истории внедрения.

Чтобы ликвидировать этот пробел в этой статье мы собрали практики, с которых можно начать при внедрении подхода в крупных организациях.

С чего начать внедрение OKR?

Крупным компаниям лучше стартовать с пилота на крупных проектах и далее распространять поэтапно на те части организации, где больше CHANGE (развития), чем RUN (операционных задач).

Обязательно стартовать с ограниченного количества OKR (Целей и Ключевых Результатов), это даст фокус и быстрые достижения, оптимальное количество до 3 целей и максимум 5 ключевых результатов.

Без поддержки топ-менеджмента и выделения роли OKR-мастера внедрение обречено на провал.

Аккуратно используйте на старте такие сложные элементы OKR:

1. Амбициозные цели (достижимость на уровне 60-70% — OK): не копируйте слепо Google-порог, а начните с 80-90% для большинства ключевых результатов и 100% для финансовых результатов.
2. Отвязка премий от достижения целей: если вы уверены, что не навредите компании, тогда смело делайте отвязку, ведь стимул в виде премии автоматически блокирует обсуждение таких показателей, которые могут повлечь потерю денег сотрудников, а если мы это не обсуждаем, то точно никогда не достигнем. Если Вы не уверены, то отложите это на следующие фазы.

Какие элементы OKR более востребованы в крупных компаниях?

1. Делайте цели простыми и вовлекающими, они должны быть понятны не только СЕО-1 уровню, а должны вовлекать максимальное количество сотрудников. Тут не достаточно только целей по прибыли и выручке, нужна конечная ценность для ваших потребителей. Дайте свободу командами выбирать свои цели, но не забывайте про вертикальную и горизонтальную согласованность.
2. Частые каденции отслеживания достижения ключевых результатов. Часто компании наступают на грабли “поставил цели и забыл”, не повторяйте их ошибок.
3. Для большинства не крупных активно растущих компаний OKR может состоять только из CHANGE-целей, но в контексте крупных компаний в OKR появляется микс из RUN- и CHANGE-целей (этот инструмент в ScrumTrek мы называем качели OKR и KPI).
4. OKR-ретроспектива: это глоток свежего воздуха, момент когда мы можем порефлексировать и улучшить процесс целеполагания.
5. Вертикальная согласованность в формате “W”, когда цели распространяются от СЕО вниз, но, получив обратную связь от департаментов или команд, они дорабатывается, и далее команды отвечают на вопросы: “На какой вышестоящий KR мы можем повлиять и как?”  

Что точно НЕ надо делать на старте?

1. Вводить личные OKR на конкретного сотрудника.
2. Использовать амбициозные цели с уровнем достижения 60-70% — OK.
3. Внедрять сразу на всю компанию все OKR-инструменты, нужна этапность и пилотные контуры в виде части бизнеса / департаментов.

Несмотря на то, что в OKR нет готовой дорожной карты внедрения, у Филипе Кастро есть отличная модель строительных блоков, с помощью которой можно составить свой план внедрения.

На вводном курсе “Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR” (который проходит в формате онлайн-интенсива или вебинаров) мы подробно ее разбираем. 

Если Вы уже внедряете OKR, то Вам может быть полезен курс для OKR-мастеров, на котором разбираются более сложные кейсы и инструменты.

В качестве последнего совета, хочу Вас попросить сформулировать в виде OKR цели внедрения OKR в вашей компании. Правильное целеполагание здорово помогает адаптировать дорожную карту внедрения и понять с какими OKR-блоками компания идет в пилот и как потом от квартала к кварталу будет развивать свою систему целеполагания.