Состав и структура портфеля организации в SAFe®

Вольный перевод статьи Portfolio, опубликованной на официальном сайте Scaled Agile Framework.

Портфель SAFe® (SAFe Portfolio) — это набор потоков ценности (Value streams), который обеспечивает непрерывный поток ценных решений для клиентов в рамках общей модели финансирования и управления.

Портфель SAFe® согласует стратегию и ее реализацию через Потоки Разработки Ценности (Development Value Streams, DVS). Каждый DVS способствует разработке ключевых решений, способствующих достижению миссии и видения портфеля, в соответствии с общими принципами управления.

В статье рассматриваются ключевые характеристики портфеля SAFe® и исследуется, как взаимосвязаны различные практики и концепции на уровне портфеля. Также в ней представлены определения и рекомендации к разработке и организации портфелей на основе ценности, и описаны примеры различных корпоративных подходов.

Подробности

Портфель SAFe® способствует децентрализации процесса принятия решений, обеспечивая необходимое финансирование, стратегическое направление и минимально необходимое управление. Это позволяет DVS сфокусироваться на создании ценности, соответствующей уровню инвестиций, для достижения стратегических целей портфеля, обеспечивая эффективную эксплуатацию решений. Кроме того, портфель предоставляет необходимую информацию для реализации стратегии предприятия, распределения бюджета и эффективного сотрудничества с другими портфелями при необходимости.

Наиболее эффективный способ управления портфелем — применение подходов бережливого и системного мышления, определенных основной компетенцией Lean-управления Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM). LPM обеспечивает необходимое сотрудничество и проведение мероприятий для выполнения целей, финансирования, оперативной поддержки и управления DVS, входящих в портфель. Также LPM предоставляет стратегическое и инвестиционное финансирование, гибкость портфеля и бережливое управление для одного или нескольких потоков ценности.

Организации, заинтересованные во внедрении инструментов портфеля SAFe®, могут использовать либо полную конфигурацию (Рисунок 1), либо конфигурацию портфельного уровня SAFe® (Рисунок 2).

Как полная, так и портфельная конфигурации охватывают все аспекты, упомянутые в статье, и вводят ключевые компетенции, такие как LPM и Организационная Гибкость (Organizational Agility). На рисунке 3 показаны элементы, характерные для уровня портфеля SAFe®.

Характеристики Портфеля

Каждый портфель SAFe® определяется целью, контекстом, а также выбранной структурой для реализации этих целей.

Цель Портфеля

Основная цель портфеля SAFe® — дать возможность организациям поддерживать текущую деятельность и развивать новые стратегии через Видение Портфеля (Portfolio Vision). В рамках портфеля анализируются различные подходы и определяется стратегия для достижения ключевых Стратегических Тем (Strategic Themes) через Видение Портфеля.

Затем он формирует децентрализованное стремление к реализации этой концепции, распределяя Lean-бюджеты (Lean Budgets) и устанавливая соответствующие ограничения. Для создания таких бюджетов может применяться механика Инициативного Бюджетирования (Participatory Budgeting).

Контекст Портфеля

Портфель SAFe® функционирует в контексте своей организации и рынков, на которые он ориентирован. Это влияет на общую стратегию предприятия, включая информирование о стратегических темах, видении портфеля, ограничениях Lean-бюджетов и общем прогрессе в достижении Ключевых Показателей Эффективности (KPI).

Портфель создает связь с другими портфелями предприятия путем разработки Дорожных Карт Портфеля (Portfolio Roadmaps), которые способствуют улучшению общего потока создания ценности в компании. Кроме того, он может предоставлять набор Общих Сервисов (Shared Services), используемых другими портфелями.

Структура Портфеля

Портфель SAFe® состоит из нескольких DVS. Каждый DVS имеет Lean-бюджет и состоит из одного или нескольких решений и людей, которые поддерживают и развивают эти решения. Обычно эти люди организованы в Agile-команды, Agile Release Trains (ART) и Solution Trains. Кроме того, портфель определяет набор Эпиков Портфеля (Portfolio Epics), представляющих собой ключевые инициативы по разработке и развитию решений.

Бэклог Портфеля (Portfolio Backlog) содержит ключевые эпики для эффективного управления инвестициями, рисками и подтверждением гипотез Минимально Жизнеспособных Продуктов (Minimum Viable Product, MVP). Эпики портфеля могут охватывать несколько DVS и требовать согласования с использованием механизма Координации Потоков Ценности (Value Stream Coordination, VSC).

Владельцы эпиков (Epic Owners) несут ответственность за коллаборацию всех сотрудников и органов компании, необходимых для реализации ценности эпиков. Корпоративные Архитекторы (Enterprise Architects) обеспечивают улучшение общей технической архитектуры предприятия. Они часто выступают в роли владельцев эпиков для Enabler-эпиков.

Офис Управления Ценностью (Value Management Office, VMO) играет ключевую роль в координации, поддержке и постоянном улучшении работы портфеля. Чтобы обеспечить максимальный поток бизнес-ценности для каждого DVS, участники портфеля применяют инструменты Управления Потоком Ценности (Value Stream Management, VSM).

Портфель также может применять практики на основе Big Data для оптимизации использования и извлечения ценности из данных, собранных и управляемых через DVS.

Примечание: В определенных ситуациях портфель может взять на себя управление одним или несколькими потоками поставки ценности (Operational Value Streams, OVS), используя подходы, описанные в разделе «Бизнес и Технологии».

Как показано на Рисунке 4, Канвас Портфеля (Portfolio Canvas) отображает текущее состояние портфеля, опрозрачивая следующие элементы:

• DVS портфеля
• Ценностные предложения и предоставляемые ими решения
• Обслуживаемых клиентов
• Бюджеты, выделенные на каждый поток ценности
• Другие важные элементы, необходимые для достижения целей портфеля

При формировании Видения Портфеля можно использовать этот Канвас, как инструмент для изучения разнообразных конфигураций портфеля.

Организация Портфелей

Определение цели и внутренней структуры портфеля представляет собой набор важных стратегических решений. Крупные компании также должны учитывать потенциальную необходимость в организации и управлении сразу несколькими портфелями. Затем к этому добавляются решения относительно внешней структуры портфеля и его взаимоотношений с другими портфелями компании. Первоначально компании должны решить, как структурировать свой портфель при внедрении SAFe® и LPM. Это решение следует периодически пересматривать по мере изменения бизнес-контекста компании и портфеля.

Действительно, способность организовывать и реорганизовывать работу вокруг ценности является важнейшим компонентом Стратегической Гибкости, как описано в компетенции Организационной Гибкости. Рекомендации по первоначальному внедрению LPM можно найти в шаге «Расширение до портфеля» (Enhance the Portfolio) на Дорожной карте внедрения SAFe® (Implementation Roadmap).

Организационные изменения, связанные с первоначальной конфигурацией портфеля, могут быть относительно незначительными, особенно для компаний, использующих модель единого портфеля, описанную ниже. Часто первоначальные усилия сосредотачиваются на сборе или представлении существующего общего бюджета, систем и людей в виде портфеля SAFe®. Это приводит к применению шагов «Определение Value Streams и ARTs» (Organize Around Value) и «Расширение до портфеля» (Enhance the Portfolio) на дорожной карте реализации для поэтапного улучшения общего потока ценности через портфель(и).

Организация портфелей вокруг ценности

Небольшим компаниям и государственным учреждениям может потребоваться только один портфель SAFe® для создания всех цифровых решений, необходимых для выполнения их миссии. Как показано на Рисунке 5, на крупных предприятиях может работать тысячи, а то и десятки тысяч IT-специалистов, системных, прикладных, аппаратных и программных разработчиков, занимающихся сотнями или тысячами решений. Эти решения поддерживают различные направления бизнеса, сегменты клиентов и конкретные бизнес-возможности. Как правило, эти крупные предприятия определяют и создают несколько портфелей, чтобы эффективно сосредоточить энергию, финансирование и стратегические цели, одновременно децентрализуя процесс принятия решений.

Когда необходимо управлять несколькими портфелями, их часто распределяют в соответствии с наиболее значимыми границами бизнеса, продукта и рынка. Каждый портфель создается с целью оптимизации потока для всех включенных в него DVS, обеспечивая возможность быстро реагировать на изменяющиеся угрозы и возможности рынка путем перераспределения финансовых ресурсов между различными потоками ценности, что способствует повышению Бизнес-гибкости (Business Agility) в крупных компаниях.

Ниже приведено несколько примеров того, как портфели могут быть организованы вокруг ценности. В каждом из них портфель соответствует бизнес-стратегии, минимизируя задержки, связанные с необходимостью координации внутри и с другими портфелями.

Примечание: Представленный список является неполным и предназначен для информирования о различных способах организации портфелей. Крупные предприятия могут комбинировать эти методы для достижения своих организационных целей. Дополнительное вдохновение часто можно найти, взглянув «извне» на веб-сайт компании и на то, как он объясняет публике свои продукты и услуги.

Пример 1 – Единый портфель (Single portfolio)

Многие компании, особенно небольшие, могут выполнить все разработки решений, необходимых для достижения своей миссии, в рамках единого портфеля. Они могут избежать введения дополнительной сложности в организации, не определяя несколько портфелей. Единый портфель становится предпочтительным вариантом, если предприятие не имеет сложностей, которые требуют создания нескольких портфелей:

• Большое количество людей
• Сложные технологические ландшафты
• Разные наборы решений бизнес-подразделений
• Сложная географическая динамика
• Различные уровни регуляторного риска

Преимущества единого портфеля:

• Решения портфеля, затрагивающие всё предприятие, принимаются на едином форуме со всеми необходимыми заинтересованными сторонами
• Портфель финансируется единым Lean-бюджетом, позволяющим вносить значительные изменения, определяемые рыночными условиями и появляющимися возможностями
• Корпоративные архитекторы могут поддерживать единое видение общего ландшафта решений, чтобы обеспечить достаточную Архитектурную Полосу (Architectural Runway)
• Поддержание потока создания ценности является простым и экономически эффективным, без сложностей, вызываемых координацией и управлением несколькими портфелями

Недостатки единого портфеля:

• В зависимости от размера, некоторые эпики и решения, направленные на развитие одной сферы или бизнес-подразделения, могут восприниматься как что-то несущественное другими участниками
• Поскольку время совместной работы над портфелем может быть сосредоточено на более стратегически важных задачах, некоторые специфичные сферы могут не получить достаточного внимания руководства
• Решения могут стать более взаимозависимыми, что может в будущем привести к проблемам с управлением зависимостями на фоне быстрого роста
• Бизнес-подразделения могут испытывать трудности с реализацией различных стратегий, поскольку единый портфель должен поддерживать цели и потребности всех бизнес-подразделений

Пример 2 – Портфель бизнес-подразделения (Business unit portfolio)

Предприятия часто обнаруживают, что их бизнес-подразделения применяют различные стратегии в различных рыночных условиях, используя разные решения для обеспечения соответствующего качества обслуживания клиентов. В таких случаях, предприятие может создать специальный портфель для бизнес-подразделения.

Этот портфель включает все решения, необходимые для ведения бизнеса и реализации его стратегии, включая людей, финансирование, полномочия и ответственность, необходимые для функционирования и расширения решений, поддерживающих этот бизнес.

Примечание: В ситуациях, когда у организации есть несколько портфелей, может использоваться Корпоративное Портфельное Управление (Enterprise Portfolio Management, EPM) для координации крупных сквозных инициатив.

Преимущества портфелей для отдельных бизнес-подразделений:

• Изменения рынка и стратегические решения обычно происходят в разное время и с разной частотой для различных бизнес-подразделений, что позволяет каждому портфелю реагировать локально, не нарушая работу других
• Платформы и решения, поддерживающие каждую сферу бизнеса, в основном различны, а необходимое взаимодействие обычно происходит через хорошо понятные интерфейсы, которые также используются партнерами за пределами компании
• Общие финансы предприятия рассматривают портфели как отдельные сферы бизнеса, включая инвестиционные планы на уровне совета директоров и квартальные отчеты о прибылях
• Сферы бизнеса реализуют индивидуальные бизнес-стратегии с относительно небольшими затратами на координацию

Недостатки портфелей бизнес-подразделения:

• Одни и те же люди часто являются клиентами нескольких портфелей и, из-за разделения, получают разный опыт
• Кросс-продажи между сферами бизнеса часто приводят к проблемами с координацией и внутренним сопротивлением из-за различных наборов стратегических тем и, как следствие, разных OKR и стимулов для достижения результатов
• Новые стратегические возможности, требующие тесной координации между сферами бизнесами, приводят к значительным проблемам при координации между портфелями. Это создает значительную нагрузку на людей, пытающихся руководить соответствующими эпиками
• Общие сервисы, необходимые для других сфер, могут существовать исключительно в портфеле одной сферы бизнеса, что приводит к проблемам с управлением зависимостями и приоритетами

Примеры портфелей бизнес-подразделения:

• Крупный банк помещает решения, поддерживающие его различные инвестиционные и консультационные услуги, в другой портфель, отличный от портфеля, поддерживающего его розничные и коммерческие банковские операции
• Компания-производитель корпоративного программного обеспечения создает портфель для каждого продуктового подразделения, уделяя особое внимание созданию, развитию и поддержке продуктов, обслуживающих один рынок или сегмент клиентов
• Крупная авиастроительная компания создает отдельный портфель для проектирования и производства военных самолетов, и отдельный — для строительства гражданских самолетов

Пример 3 – Платформенный портфель (Platform portfolio)

Крупные предприятия часто обнаруживают, что различные бизнес-подразделения зависят от одних и тех же решений для своей основной деятельности, реализуя уникальные стратегии для каждого бизнес-подразделения. Эти решения можно напрямую монетизировать, предоставляя возможности стратегическим партнерам или с помощью коммерческой модели API. В этих случаях предприятие может создать портфель, отвечающий за эксплуатацию и расширение основной платформы.

Это позволяет портфелю разрабатывать необходимую архитектуру, инвестировать в обеспечение будущих возможностей и поддерживать низкий технический долг, необходимый для обеспечения высокой доступности и надежного набора клиентских сервисов. Платформенный портфель придерживается определенной стратегии, отдавая приоритет потребности своих многочисленных клиентов на основе общей стратегии предприятия и способности платформы адаптироваться к различным типам запрашиваемых изменений.

Особый случай платформенного портфеля — это «Портфель корпоративных систем» (Corporate systems portfolio). Как правило, это небольшой портфель, включающий все решения, необходимые для стабильной работы бизнеса, выполняя роль платформы предприятия. Эти решения обычно не поддерживают никакие OVS. Вместо этого они поддерживают конкретные функции или работу всех сотрудников в компании. Решения, обычно входящие в портфель корпоративных систем, включают решения для корпоративных коммуникаций, производительности сотрудников, расчета заработной платы, финансовой отчетности и привлечения талантов.

Преимущества платформенного портфеля:

• Отношение к бизнес-подразделениям как к клиентам платформы обеспечивает стабильное обслуживание и безопасность для всех внутренних и внешних клиентов портфеля
• Платформенный портфель может самостоятельно исследовать и тестировать новые предложения для внешних клиентов, сохраняя при этом понятные интерфейсы и упрощая стратегии выхода на рынок с клиентами бизнес-подразделения
• Платформенный портфель может поддерживать тренды развития внешнего рынка, позволяя бизнес-подразделениям быстрее продвигать свои стратегии роста
• В платформу внедряется меньше непроверенных идей, так как они проверяются строже эпиков, а это означает, что в новых запросах строго определены критерии MVP и инициатив по развитию

Недостатки платформенного портфеля:

• Платформенный портфель может создать совершенно иную корпоративную культуру, чем культура бизнес-подразделений, что приводит к сложностям в координации выполнения крупных проектов
• Руководители бизнес-подразделений иногда разочаровываются в удовлетворении инвестиционных потребностей своих платформ. Это происходит в результате общей конкуренции за единый ресурс платформенного портфеля, который безусловно ограничен и не может выполнить в полном объеме все запросы других подразделений
• Без постоянных контактов с клиентами платформенный портфель может отделиться от общей бизнес-модели и цели организации
• Платформенный портфель должен поддерживать сильную стратегию и четкое видение, иначе он рискует превратиться в часть организации, «принимающую заказы», что может привести к недовольству клиентов и увеличению технического долга

Примеры платформенного портфеля:

• Автомобильная компания поддерживает и развивает свои основные автомобильные платформы в рамках единого платформенного портфеля. На его основе создаются производственные линии для производства различных марок и моделей автомобилей
• Компания, предоставляющая финансовые услуги, размещает свои основные вычислительные мощности в платформенном портфеле, обслуживающем различные бизнес-подразделения, продающие финансовые продукты, и предоставляет коммерческие API более мелким FinTech-партнерам для создания уникальных и инновационных продуктов
• Компания, предоставляющая туристические услуги, размещает свои основные услуги по бронированию, ценообразованию и доступности отелей в платформенный портфель, который она использует для своего уникального предложения. Кроме того, она лицензирует API-интерфейсы третьих сторон для индивидуальных туристических сайтов, тем самым открывая рынок данных о поездках потребителей, генерируемых платформой

Если вы дочитали до этого абзаца, то точно любите полезный контент про современные практики управления. Еще больше материалов, видео и экспертных советов от Agile-коучей, анонсы бесплатных вебинаров и митапов в Телеграм-канале ScrumTrek

Пример 4 – Региональный портфель (Regional operating portfolio)

Глобальные предприятия часто обнаруживают, что разные регионы должны по-разному взаимодействовать с региональными рынками из-за ожиданий местных клиентов и конкурентной среды. Обычно они получают большую часть своих доходов из одного «домашнего» региона, при этом им необходимо субсидировать расширение в новые регионы. В этих случаях предприятия могут объединить все решения, необходимые для развития и улучшения бизнеса в своем регионе, в единый портфель, а затем создать набор небольших портфелей, привязанных к одной стране или географическому региону.

«Домашний» портфель (Home portfolio) отвечает за поддержание, эксплуатацию и улучшение основных бизнес-решений, а также за предоставление своих возможностей всем региональным портфелям. При этом каждый региональный портфель будет использовать и расширять эти решения в соответствии с региональными бизнес-стратегиями и нормативно-правовой базой, часто работая в качестве гибридного портфеля (Combined Portfolio), как описано в разделе «Бизнес и технологии».

Предприятие распределяет финансирование региональным портфелям на основе общей международной бизнес-стратегии компании. На практике эти региональные портфели часто значительно меньше, чем «домашний» портфель, в нескольких случаях наблюдалось соотношение бюджета и персонала 100:1.

Преимущества региональных портфелей:

• Региональные портфели получают доступ к передовым возможностям, которые они не могли бы финансировать локально
• Региональные портфели могут сосредоточиться на быстром вовлечении и развитии местных рынков, не увязая в крупных технологических инвестициях
• «Домашний» портфель обеспечивает эффективное управление глобальными кибер-рисками в соответствии со строгими стандартами безопасности
• «Домашний» портфель может централизованно управлять значительными инвестициями и изменениями, что защищает и увеличивает важнейший источник прибыли компании
• Финансирование часто осуществляется независимыми организациями в разных странах, упрощая соблюдение международного финансового законодательства

Недостатки региональных портфелей:

• Основной портфель (Main portfolio) часто не рассматривает международные портфели как клиентов, нуждающихся в «нестандартных» решениях, что приводит к чрезмерно высоким затратам на внедрение
• Международным портфелям (International portfolios) сложно добиться приоритетности своих потребностей
• Независимые дочерние организации устанавливают ограничения на финансовые переводы между портфелями, требуя, чтобы внутренние сервисы точно оценивались и отслеживались, что создает высокую неоптимальную нагрузку на поддержку такой системы

Компании могут снизить негативный эффект многих из вышеперечисленных проблем, включив представителей региональных портфелей в мероприятия инициативного бюджетирования для «домашнего» портфеля. Это позволяет вовлечь менеджеров региональных портфелей в процесс принятия решений и ускорить процесс согласования за счет децентрализации принятия решений и повышения вовлеченности.

Примеры региональных портфелей:

• Крупная страховая компания с «домашним» портфелем в США и множеством региональных операционных подразделений в странах по всему миру
• Производственная компания, базирующаяся в Германии, обслуживает европейский рынок из своего «домашнего» портфеля, базирующегося также в Германии. Региональные портфели расширяют, производят и поддерживают локализованную продукцию по всему миру
• Компания, предоставляющая услуги потокового вещания и мультимедиа, обслуживает большую часть мира из своего «домашнего» портфеля, расположенного в Европе, при этом создавая небольшие операционные портфели в нескольких странах, которые требуют локализации контента и нормативного надзора

Пример 5 – Регуляторный и Рисковый портфель (Regulatory & Risk portfolio)

Из соображений личной безопасности, национальной безопасности, антимонопольного законодательства или инсайдерской торговли некоторые предприятия ведут строго регулируемый бизнес. В этих случаях предприятие может создать портфели, содержащие решения для продуктов и услуг, объединенных общим нормативным контекстом. Часто эти нормативные контексты также коррелируют с конкретными сегментами рынка. Такое соответствие сегментам рынка и нормативному контексту позволяет каждому портфелю быстрее внедрять инновации, не ограничивая и не создавая риск для других портфелей.

Преимущества регуляторных портфелей:

• Каждый портфель может работать с максимально возможной скоростью, соблюдая особые требования безопасности, присущие конкретному рынку и нормативному контексту
• Портфели, имеющие доступ к технологиям, которые в ином случае ограничены (например, военные технологии, контролируемые экспортом), могут внедрять инновации, опираясь на Контекст Решения (Solution Context), не создавая риска для других портфелей
• Информация может быть общедоступной внутри портфеля, обеспечивая более строгие меры контроля против ее распространения за пределы портфеля, снижая риск утечки информации (например, непубличная торговая информация, секретные данные)
• Сотрудничество между портфелями прозрачно и хорошо регулируется, обеспечивая четкое доказательство выполнения юридических и нормативных обязательств по конкретному портфелю, когда это необходимо (например, в антимонопольных ситуациях)

Недостатки регуляторных портфелей:

• Из-за ограничения обмена знаниями в портфеле распространяется меньше новых идей и практик
• Создание клиентского опыта и решений, пересекающих портфели, сложнее координировать, а маркетинг усложняет поиск общего направления бренда
• Различная степень культуры безопасности приводит к непониманию и неуважению к контекстам других портфелей
• Различные ожидания между портфелями могут ограничивать карьерную мобильность сотрудников внутри компании
• Общие функции (например, финансы, корпоративный аудит) могут непреднамеренно переходить к строгим стандартам, что приводит к задержкам и ненужным трениям в менее регулируемых портфелях

Примеры регуляторных портфелей:

• Компания, производящая медицинское оборудование, размещает решения для наиболее строго регулируемых медицинских устройств в портфель, отличный от портфеля устройств с меньшим уровнем риска и остальных решений
• Компания по производству двигателей размещает все разработки, связанные с ее экспортно-контролируемыми военными двигателями, в портфель, отличный от портфеля доступных во всем мире коммерческих двигателей
• Фирма, предоставляющая финансовые услуги, изолирует решения для своего инвестиционного банка в отдельный портфель от других операций, чтобы ограничить доступ к непубличной информации и снизить риск инсайдерской торговли

Пример 6 – Инновационный портфель (Innovation portfolio)

Крупным предприятиям часто бывает сложно создавать новые бизнес-модели, которые существенно отличаются от их прежнего успешного бизнеса. Реализация новых бизнес-моделей обычно требует ряда новых решений и значительных модификаций существующих решений для поддержки различных операционных потоков. Эти изменения могут встретить сопротивление в портфелях, рассчитанных на поддержку другой бизнес-модели. В таких случаях предприятия часто создают новый портфель, чтобы предоставить полный набор решений для нового бизнес-подразделения. Для достижения этой цели компании могут:

• Разрабатывать новые решения
• Приобретать компании с совместимыми бизнес-моделями и решениями
• Перенимать существующие решения из другой части предприятия

Реализация новых бизнес-моделей часто требует частых и значительных изменений. Следовательно, инновационные портфели должны тесно сотрудничать со своими деловыми партнерами, ориентированными на рынок, редко иметь значимые долгосрочные планы и часто предпочитать работать в качестве гибридных портфелей, как описано в разделе «Бизнес и технологии». Из-за затрат на координацию и различной скорости изменений для инновационного портфеля менее характерно участие в корпоративных эпиках. Действительно, основной причиной создания инновационных портфелей является устранение необходимости в многочисленных корпоративных эпиках и ускорения координации изменений решений новой бизнес-модели.

Преимущества инновационных портфелей:

• Новый бизнес и связанные с ним решения привлекают внимание руководства, одновременно получая временную свободу от стресса, связанного с квартальными доходами и маржинальными целями
• Тесно связанный с единой целью инновационный портфель может соответствовать частым и значительным изменениям в новых бизнес-моделях и не обязан поддерживать полный спектр потребностей предприятия
• Инновационный портфель обеспечивает меньшее и более безопасное пространство для интеграции недавно приобретенных бизнесов, позволяя их уникальным возможностям и культурным предложениям укорениться в новой компании
• Инновационный портфель изолирует многие деструктивные действия, «нарушающие правила», в рамках единого портфеля, минимизируя нарушение рутинного бизнеса и позволяя более целенаправленно устанавливать будущие операционные принципы
• Направленность и срочность нового бизнеса способствуют принятию новых практик и подходов, которые могут зародиться в новом бизнесе, прежде чем распространиться по всему предприятию

Недостатки инновационных портфелей:

• Восприятие портфеля, играющего по другим правилам и считающегося особенным, создает проблемы для корпоративной культуры
• Люди в других компаниях воспринимают новые бизнес-модели как угрозу, снижая производительность и связь с их работой
• Функции, поддерживающие многие портфели (например, финансы, человеческие ресурсы), не привыкли работать с повышенной скоростью нового портфеля, что создает нагрузку на их процессы и усложняет отношения

Примеры инновационных портфелей:

• Предприятие приобретает или инвестирует значительные средства в несколько небольших стартапов, используя структуру инновационного портфеля, чтобы решить, какие решения в будущем включить/объединить с другими портфелями SAFe®
• Производитель автомобилей создает новый портфель для разработки и создания концептуальных автомобилей, ориентированных на узнаваемость бренда, отзывы клиентов и ценообразование
• Предприятие с чрезвычайно высоким техническим долгом и полагающееся на устаревшие системы создает портфель, ориентированный на новые компании, использующие только современные технологии
• Предприятие с чрезвычайно высоким техническим долгом и зависимостью от устаревших систем создает портфель, ориентированный на новые предприятия, использующие только современные технологии. Эти возможности затем поэтапно переносятся в устаревшие решения (например, с использованием паттерна «Душителя» (Strangler Pattern)). Со временем эти новые решения и привычки устраняют необходимость в инновационном портфеле
• Компания, производящая медицинское оборудование, применяет совершенно новые бизнес-модели, переходя к мониторингу пациентов на основе подписки и удаленному медицинскому обслуживанию. Затем он помещает решения для этого бизнеса в отдельный портфель, чтобы обеспечить тесную связь и быстрое изменение по мере того, как бизнес учится поставлять новые продукты

Узнать больше о SAFe®, прокачать свои навыки и получить международный сертификат вы сможете на наших тренингах:

• Масштабирование Agile по SAFe®
• Стратегическое управление программами и портфелями по Lean-Agile
• А также на корпоративном: Lean-управление портфелем по SAFe®