Инструменты формирования OKR #1: SWOT/TOWS

Посмотрим на бизнес, компанию или подразделение с точки зрения внутренних и внешних факторов:

• Сильных сторон (Strengths).
• Слабых сторон (Weaknesses), которые мы почему-то до сих пор не можем починить.
• Возможностей (Opportunities) — что мы могли бы сделать: они лежат прямо перед нами, но мы почему-то до сих пор не можем их ухватить.
• Рисков (Threats) — что нас настигает, что может навредить нам.

Возьмем конкретный пример — владелец ресторанной сети проводит анализ своего бизнеса:

• Сильные стороны: хорошая финансовая подушка, а также его сеть ресторанов славится кондитерскими изделиями.
• Слабые стороны: высокая текучка кадров и ветхий фонд зданий, но он ничего пока с этим не делает.
• Внешние факторы: на рынке развивается гастротуризм, но ресторанная сеть пока никаких предложений для этого не делает, и, в принципе, у людей есть деньги, но ресторанная сеть пока никаких VIP-предложений не имеет.
• Угрозы: ЗОЖ и, конечно же, конкуренты не дремлют.

Отлично, мы посмотрели с высоты птичьего полета на то, что представляет из себя бизнес сейчас. Что с этим делать? Как сформировать цели по изменению бизнеса? Применяем TOWS:

• SO (Strengths — Opportunities), отвечаем на вопрос: с помощью какой сильной стороны и какую возможность мы могли бы захватить?
• ST (Strengths — Threats): с помощью какой сильной стороны и от каких угроз мы могли бы защититься?
• WO (Weaknesses — Opportunities): если мы захватим с помощью сильной стороны какую-то возможность, то какую слабую сторону мы сможем закрыть фиговым листочком?
• WT (Weaknesses — Threats) — как можно убить двух зайцев одновременно: слабые стороны и угрозы?

По сути это ретроспектива. Мы формируем план действий. Владелец сети говорит — отлично, значит, надо направить весь наш маркетинг, всю рекламу на то, чтобы заявить, что мы первая ресторанная сеть для гастротуриста, прославимся на рынке, а там разберемся, как это реализовать. Дальше — конкурентов мы также задавим интенсивным продвижением. И вот здесь начинается самое интересное. Второй аспект нашей стратегии — если мы захватим гастротуристов, то появляется новый приток выручки. Текущую клиентскую базу мы, конечно же, удерживаем. Но у нас появляется новая выручка, и почему бы эту выручку не выводить в дивиденды, а направить на починку слабых сторон? Ну, и ремонт или приезд — тут ничего нового придумать не смогли.

Итого, на рыжем стикере сформирована стратегия в формате OKR (Objective and Key Results): с одной стороны растим выручку от гастротуризма, а с другой стороны эту выручку перенаправляем на починку проблем с нашими слабыми сторонами и анализируем ее по метрике удовлетворенности сотрудников.

В следующей серии вас ждет описание инструмента — Unit-экономика.