Agile-коуч
Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
eXtreme Manufacturing
HR
JTBD
Kanban
KPI
LeSS
OKR
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Spotify
XM
Архитектура
Бюджетирование
Владелец продукта
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Продуктовый менеджмент
Самоорганизация
Скрам в Производстве
Фасилитация
Финансы
Холакратия
Экстремальное производство
Применить

Качели OKR и KPI — баланс развития и стабильности бизнеса

Инструмент, который хорошо работает на старте внедрения OKR для связывания и балансировки OKR и KPI.

Сейчас очень популярен метод управления OKR (прим. ред. — Objectives and Key Results, Цели и Ключевые Результаты). Он применяется в тех случаях, когда классические системы целеполагания перестают работать. Основной особенностью метода OKR является фокус на амбициозных целях, которые мотивируют искать новые подходы и инструменты для достижения целей. Поэтому основная цель применения данного метода — фокус на изменения, то есть формирование целей для Change-деятельности (прим. ред. — концепция run/change the business условно разделяет любую компанию на 2 части: первая — run — предоставляет сервис клиентам и зарабатывает деньги, а вторая — change — создает новые и развивает существующие сервисы и бизнес-процессы компании, то есть изменяет компанию).

Описывать детально, как работает OKR, я не буду. Есть множество статей, которые описывают данный метод. В этой статье акцент на старте внедрения OKR.

Большинство практиков OKR любят цитировать книгу «Измеряйте самое важное» основателя метода Джона Дорра. Но нужно учитывать, что подход, описанный в книге Дорра, применялся в компаниях Digital-мира: Intel и Google. Если бизнес вашей компании иной, то внедрение OKR в чистом виде по книге может привести к непредсказуемым последствиям.

Предлагаю разобраться с ключевой проблемой перехода на OKR — что делать с текущими KPI?

KPI – это индикаторы стабильности компании и подразделений, каждый индикатор можно представить в виде светофора:

  • красный — срочно необходимо воздействие для решения срочных проблем;
  • желтый — индикатор находится в допустимой зоне, работа ведется в штатном режиме;
  • зеленый — индикатор определяет, что работа ведется на отлично.

Просматривая и определяя состояние по каждому индикатору, можно судить о работе каждого подразделения и определять, нужны ли управляющие воздействия.

Имея такой инструмент по всей компании, можно оперативно принимать решение о текущем состоянии компании.

Но как подружить KPI с OKR?

KPI – это необходимость обеспечивать стабильность бизнеса. Чем менее подвижен бизнес, тем в большей степени его работа обеспечивается выполнением KPI. Поэтому при внедрении OKR для задач развития бизнеса возникает дилемма:

  1. Если мы оставим KPI, большинство сотрудников будет сфокусировано на Run-деятельности (операционке) и не будет мотивировано на развитие.
  2. Если же заменить KPI на OKR, компания будет сфокусирована на амбициозных целях: гибкий подвижный бизнес получит результаты, но менее подвижный бизнес может потерять стабильность, позиции и клиентов, так как KPI, необходимый для обеспечения жизнедеятельности компании, не будет выполнен.

В идеале KPI должен встроиться в ключевые результаты (KR) метода OKR. К примеру, отдел продаж имеет KPI на норму продаж, а отдел разработки непосредственно влияет на этот KPI, ставя себе цель, один из ключевых результатов которой — это увеличение конверсии посетителей в покупателей. Но об этом или забывают при внедрении, или не делают на этом фокус.

Поэтому мы придумали инструмент — качели OKR и KPI, который хорошо работает на старте внедрения OKR для связывания и балансировки между Change и Run.

Метод OKR предусматривает периодические встречи Check-In для определения текущего прогресса достижения по целям и корректировка планов при необходимости.

Можно доработать встречу Check-In таким образом, чтобы отслеживать не только прогресс по OKR, но и решать вопросы по проблемным метрикам KPI. Это позволит делать выводы по динамике работы компании в двух сегментах: как в развитии, так и в операционке. Обладая визуальной картиной работы как по OKR, так и по KPI, можно выработать наиболее эффективную стратегию работы.

Как работают качели:

  1. Основной фокус компании сводится к изменениями — работаем над OKR.
  2. Если мы видим, что работа над OKR носит остаточный характер и динамики по KR нет, то переходим к рассмотрению KPI подразделений.
  3. Если индикаторы находятся в зеленой зоне, значит, команда не нацелена на изменения и основной вектор работы должен быть направлен на выведение команды/подразделения из зоны комфорта.
  4. Если индикаторы находятся в красной зоне, то производим ретроспективный анализ индикаторов за прошлые периоды.
  5. В случае системного нахождения индикаторов в красной зоне, нужны управленческие воздействия на решение проблемы.
  6. В случае разового перехода индикатора в красную зону, намечаются конкретные шаги для возврата в желтую зону с последующим фокусом на OKR.

На старте внедрения OKR нужно учитывать особенности существующей схемы целеполагания, состояния компании и факторы, которые будут оказывать влияние на скорость и качество внедрения. В этой статье мы рассмотрели только один аспект внедрения OKR, ждите новых статей про инструменты внедрения OKR.

12 ноя 2019, Иван Селеверстов
Другие статьи
9 июл 2020, Константин Хохрин
Что такое OKR?

OKR, Objectives and Key Results — это система постановки целей. Этот подход позволяет добиться вовлеченности сотрудников, синхронизировать организацию и обеспечить движение всех участников процесса в едином направлении, с ясными приоритетами и заданным ритмом.

9 июл 2020, Валентина Коричина
Юнит-экономика “Для чайников” #1

Самая простая формула юнит-экономики отвечает на вопрос “Что я масштабирую — прибыль или убыток — когда вливаю деньги в рекламу?”

7 июл 2020, Иван Селеверстов
Как сформировать качественные OKR

Чтобы помочь вам сделать OKR лучше, мы придумали критерии оценки и оформили их в чек-лист. При помощи набора вопросов вы можете проверить ваши OKR и получить оценку в баллах. Сумма баллов покажет вам, насколько вы близки к вашему Good enough, стоит ли провести еще один раунд доработок. Сами вопросы в чек-листе подскажут направление для улучшений.